兼並和收購綜閤指南：如何管理並購各階段的關鍵成功要素 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

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內容簡介

韋伯、塔巴和歐伯格針對兼並和收購問題提供瞭迄今為止最為全麵的指南。他們將理論與實踐相結閤，對這一重要商業現象的前期規劃、談判和整閤階段進行瞭深入探討。本書是所有企業高管、人力資源專傢和相關學者的必讀書目。

目錄

第一部分並購的價值創造模式
第一章並購矛盾：兼並和收購的成敗因素
金融和資本市場
戰略管理
組織行為
參考資料


第二章並購過程中一體化的價值創造模式
概述
不同領域，不同階段，不存在關聯
並購過程中一體化的價值創造模式
第一階段：規劃和戰略管理
1．戰略管理、目標和並購戰略
2．尋找、篩選和確定
3．財務和戰略評估，包括協同效應分析和企業文化差異
4．整閤規劃
第二階段：談判、盡職調查和簽訂協議
1．談判過程
2．盡職調查評估
第三階段：組織整閤
1．整閤方法、文化差異和人力資本整閤
2．領導力和整閤基礎結構
3．壓力和緊張關係
4．溝通策略
5．文化評估和文化整閤
6．整閤方法
7．評價、控製和反饋
結論
參考資料


第三章戰略動機和考慮因素
概述
並購的戰略動機
協同效應
市場力
多元化
財務和稅務事項
估價比率
代理理論
企業戰略和競爭戰略中的並購戰略管理
參考資料


第四章並購戰略決策
決策一：是否要將並購作為現有戰略的一部分
決策二：選擇閤適的並購閤作方：戰略匹配度和兼並後整閤
多元化：兩個主要兼並類型
進入新行業
無關多元化：新業務
相關多元化
閤資企業
戰略性外包
參考資料


第二部分關鍵成功因素的分析工具
第五章協同潛能及其實現
概述
協同效應來源
共享資源
……
第三部分談判
第四部分兼並後的整閤與實施

精彩書摘

　　《兼並和收購綜閤指南：如何管理並購各階段的關鍵成功要素》：
　　並購過程中，不同水平與階段之間的關聯性難以摸清。有關並購的各類文獻似乎是彼此孤立的。比如說，鮮有研究考察過並購中的文化差異對兼並規劃、兼並方案篩選或談判階段的影響。有關文化差異的研究通常隻關注與兼並後階段相關的問題，比如交易達成後兩傢公司的整閤或頂層高管的流動等。若乾年前，有幾位學者曾提齣過這個問題（Chatterjee等，1992； Weber等，1996；Weber和Tarba，2011； Weber和Fried，2011），但自那時起至今，情況未有多少改變。不同作者在論述並購中的宏觀和微觀層麵變量或論述兼並前和兼並後階段時，可能用到瞭相同的定義和術語，但大多數人都不願踏入他人的領域，從而錯過瞭相互取長補短的機會。
　　由於諸多因素的存在，並購成為一種復雜的現象，也成為最具挑戰性的管理任務之一。兼並發生的頻率較低，可預見性較弱，因此管理層難以積攢大量經驗來形成簡單的機製。不僅如此，兼並形式具有異質性，從根本上來說並無清晰的因果關係可循。所以，需要努力製定並不斷改進有針對性的方法、程序和體係，從而減輕決策、行動與績效之間的因果模糊性。此外，很多研究會以並購具有同質性為假設前提，這些研究的成果並不能真正闡明並購案例之間的重要差彆。事實上，並非所有並購都相同。這方麵的一個主要疏漏是，人們僅僅關注收購者與目標公司之間的文化差異，而未對來自不同國傢的收購者的國彆文化差異予以重視。在人力資源做法方麵，很少有人會對不同國傢的並購活動中人員層麵和人力資源做法所受的影響進行比較分析。與此同時，全球化推升瞭跨國並購的數量，從而帶來瞭不可忽視的人力資源影響，比如人員激勵、被購方頂層高管流動、種族多樣性的加深，以及雇主與雇員之間心理契約的改變，等等。由於這些變化，在麵對不同國傢和行業的形勢時，必須靈活、精準地調整人力資源做法。鑒於以往對人員問題的忽略，我們可以推斷，人力資源管理在並購的所有階段都可能是一個重要的因素。
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前言/序言

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