360度领导力：中层领导者全方位领导力提升技巧（修订本） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[德] 亚历山大·格罗斯（Alexander Groth） 著，贡晓丰 译

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出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121259142

版次：1

商品编码：11729297

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-05-01

用纸：轻型纸

页数：252

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：企业领导者，尤其是中层领导者
　　本书从如何领导下属、管理自己、管理与上级的关系、管理与同事的关系四个方面入手，告诉中层领导者提升领导力、使工作更高效的实用策略和技巧。

内容简介

本书分为4篇，分别讲述作为中层领导者，应该如何管理好自己、如何领导员工、如何管理好与上级的关系、如何管理好与同事的关系，告诉中层管理者在日常管理工作中和人际关系中非常实用的策略和技巧。作者列举了在这4个方面中层领导者常会遇到的问题和困扰，给予实用的建议。书中所包含的真实案例和小练习，可以帮助读者结合自己的实际处境和行为习惯，有针对性地对照、学习、改进，从而逐步提高自己的领导力。

作者简介

贡晓丰 毕业于德国巴伐利亚维尔茨堡大学，获得经济学硕士学位。曾经参加德国文化交流中心组织的在中国举行的德国高校教育展览会，中国人民大学组织的文学之路德国文学研讨会。目前任职于北京华建信和管理咨询公司。他在德语翻译方面经验丰富，风格流畅，语言准确，翻译了多部德语书籍。

目录

第1篇 领导自己
第1章 领导者如何诚信而为 3
第2章 认清并利用自己的优势 18
第3章 明晰自己的发展潜力并加以利用 28
第4章 提升自己的满意度和幸福感 42
总结 61
第2篇 领导员工
第5章 如何统揽全局 65
第6章 设置优先顺序 84
第7章 激励员工 101
第8章 创建一致的文化 121
总结 134
第3篇 管理与同事的关系
第9章 如何与同事有效合作 139
第10章 如何应对难缠的同事 148
第11章 如何对同事施加影响 156
第12章 构建可持续发展的人际关系网 167
总结 181
第4篇 管理与上级的关系
第13章 如何面对令你不满的领导 185
第14章 让自己变得不可或缺 195
第15章 处理上级施加的过重负担 205
第16章 应对性格极端的上级 216
总结 235
走向全方位领导力的第一步 238

精彩书摘

　　《360度领导力：中层领导者全方位领导力提升技巧（修订本）》：
　　执行这种解雇谈话是属于领导者的本职工作。如果你能够较好执行解雇谈话并安排相应的告别仪式，会让那些留下的员工感觉可以依赖你。这样的做法能够成就信任关系。
　　兑现承诺你是否熟悉下面的情形？某日，在你心情颇佳时对某人做出了承诺，在同一个月，你心里的另一个声音会说：“你真的准备这么做吗？无论如何你也做不到的啊。”遗憾的是，这个声音经常是正确的，于是，你只好打破那些承诺。当然，我们会有很好的理由来解释为什么未能遵守承诺，但终究这样的情形非我所愿。我们总会自然而然地为打破承诺寻找各种托词，但实际上，在我们做出承诺的时候就已经知道这样的结果了。事情的关键在于，在做出承诺前要冷静片刻，扪心自问：“我能做到吗？我会真的这样做吗？确定吗？”只有当答案是100％肯定时，你才应该做出承诺。否则，你应礼貌地回应别人的请求：“对不起，很遗憾我不能这么做。”如果你想要对某人做出承诺（如“我会给你发送一个非常有意思的东西”），先不要说出来，一旦做到了，将会是个意外的惊喜，如果没有做到，也算不上不守信用。上级喜欢在年度谈话中向员工做出承诺，如加薪或升职，而后又会以预算短缺或缺少职位为由打破自己的许诺。这样做会降低领导的信用。
　　每次当你做出承诺，最终却无法兑现时，即使是很小的事情，别人也会在你的诚信账户上记上一笔，直到某个时刻你的信用跌为负值，也就无法再次获取他人的信任。同时，你自己也在自己的诚信账户上做着加减法。自信来自对自己的信任。你知道自己言行一致时，你才能够信任自己。在向别人做出承诺前，为自己立一个“停止”指示牌吧。
　　我认识的一位大型联合企业的女主管，就能很好地运用这个“停止”功能。在某些困难的抉择面前，她给出承诺之前甚至会给自己一整天的时间进行权衡。大多数情况下，短暂的思索并不会使人烦恼，因为人们知道她是在充分考虑她的能力与相应的结果。然后，一旦她做出承诺，她就会倾尽自己的全力使之实现。对她，我给予全部的信任。另一位我非常推崇的经理人也很少做出浮夸的承诺。我经常会听他说：“我试试看，看能不能做到。”结果第二天通常都会得到我想要的结果。对他我也同样非常信任，而且据我所知，与其共事的其他人也是同样的感觉。他很少承诺，但总会使之实现！这样，他就会经常制造出积极的结果从而铸就信任。
　　保守秘密当一位同事向你解释某些事情时，同时又告诉你：“实际上我不该对你讲这些事情，但我非常信任你。”你会作何感想？人们可能会问，为什么这件事情他不应该讲。一般来讲，理由经常会是他对某人做出了承诺。这样你也就知道了，此人无法保守秘密。同时，这位同事做出了一个没有意义的假设：尽管他自己无法保守秘密，但是他认为你不会将这些秘密的信息继续传播。
　　但在有些情形下，把这些“秘密”传递开来是有意义的。例如，澄清一些显而易见的误会，或者避免一些可以预见的损失。这样的情况下，你可以去找到你所信任的人，告诉他，因为什么样的原因，你准备把听到的内容以什么程度告诉什么人。你也可以不用去征求别人的意见，自己做出决定。当某人出于信任对你说“不要告诉别人”，同时告诉你一些你根本不想知道的事情，或者将你置于一种非常尴尬的位置时，你可以立即公开地表示拒绝保守这个秘密。
　　……

前言/序言

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