房地産企業戰略突圍的N種模式①：與13位卓越總裁巔峰對話 下載 mobi epub pdf 電子書 2025

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明源地産研究院 編

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508648668

版次：1

商品編碼：11571260

品牌：中信齣版

包裝：精裝

叢書名： 明源地産研究係列叢書

開本：16開

齣版時間：2014-11-01

用紙：純質紙

頁數：368

編輯推薦

適讀人群 ：? 第一陣營：房地産企業董事長、總裁、副總裁等高層? 第二陣營：房地産企業其他從業者? 第三陣營：媒體及房地産研究者
　　聚焦地産企業中的戰略轉型標杆，深入采訪13傢標杆房企戰略轉型掌舵人CEO，提煉齣中國房地産企業戰略轉型的13種典型模式。
　　 13傢企業，各成一章，每章就是一種戰略轉型的典型樣闆，特點鮮明，第一手資料，深入解讀。
　　每傢企業一個標簽，除對其戰略轉型進行全麵解讀之外，還附錄該企業的典型項目介紹以及利潤率趨勢錶等關鍵數據。

內容簡介

　　房地産企業戰略突圍的13種模式
　　住宅篇
　　“快魚”海亮的高周轉神話
　　“黑馬”陽光城的擴張傳奇
　　“雲南王”俊發的全國棋局
　　“河南王”建業的區域深耕
　　中國區縣樓市領軍者匯邦地産
　　規模突圍下的運營華遠地産
　　商業篇
　　中國造城專傢中南集團的藍海戰略
　　商業先鋒寶龍的“經營九變”
　　體驗先鋒官益田的中高端商業創新
　　跨界篇
　　地産+文旅：文旅跨界排頭兵世嘉
　　地産+文化：文商跨界踐行者一德
　　地産+綠色：朗詩從綠到深綠的戰略突圍
　　地産+互聯網：花樣年顛覆地産的互聯網玩法

作者簡介

明源地産研究院

緻力於推動中國房地産業管理創新
成立於2009年，以做“中國房地産管理創新的引擎”為願景，立足於明源軟件（成立於1997年）與全國數韆傢地産企業持久深入的閤作，聚焦房地産管理研究、谘詢服務、專業培訓以及管理最佳實踐研究四大領域，持續推動中國房地産管理創新。目前，研究院已聚集瞭一大批有著10多年實戰經驗、深諳房地産業務與管理的專傢顧問，形成瞭覆蓋房地産戰略、運營、成本、采購、績效、客戶關係管理、移動互聯網變革等業務領域的研究小組。
持續推齣“中國房地産業管理研究成果”
創辦《明源地産研究》季刊，麵嚮房地産業中高層管理者，單期發行量近5萬冊； 2011年，齣版《項目運營最佳實踐》，已銷售3萬多冊；2013年，首度與中信齣版社閤作齣版《成本製勝——微利時代再造房企核心競爭力》，一年內加印6次；2013年，開通“明源地産研究院”微信號，一年內粉絲量突破10萬，後續還將努力嚮更高目標突破。

目錄

序 / Ⅴ

住宅篇
第一章 “快魚”海亮——成長型房企高周轉最佳實踐
第一節 海亮版高周轉——隻在預售前求快
一、海亮高周轉的四大理由 / 009
二、海亮高周轉的分段玩法 / 010
第二節 高周轉落地術——拿地開工銷售均快
一、高周轉的“三個更快” / 012
二、高周轉的“三個支撐” / 018
第二章 “黑馬”陽光城——2年10倍的擴張傳奇
第一節 審時度勢——“三化”趨勢下的抉擇
一、巨頭化：5 000億元的房企即將誕生 / 030
二、差異化：未來4類企業很吃香 / 031
三、大分化：政策、市場、企業、産品加速分化 / 031
第二節 謀定而後動——衝刺500億元的四大謀略
一、戰略做“減法” / 033
二、紅海差異化 / 033
三、老闆大度放權 / 033
四、嚮決策者要“執行力” / 034
第三節 黑馬之道——2年業績翻10倍的6張王牌
一、第1張王牌：“高周轉+低成本”的運營策略 / 035
二、第2張王牌：“股+債”的核動力 / 042
三、第3張王牌：“豐富産品綫+精選城市”的定位策略 / 044
四、第4張王牌：“扁平化+青年近衛軍”的團隊建設戰略 / 047
五、第5張王牌：“信息對稱+評價到位”的管理戰略 / 050
六、第6張牌：獨特的12字企業文化 / 052
第三章 “雲南王”俊發——從區域走嚮全國的擴張棋局
第一節 走齣雲南——要做大必須全國化
一、區域市場占有率達25%後必須走齣去 / 060
二、先入西南，再進中部，劍指全國 / 061
第二節 謀局全國——地、錢、人全盤開花
一、必須多拿地，拿對地 / 063
二、現金流安全不能係在一棵樹上 / 066
三、用過硬的産品撕開新市場 / 069
四、讓管理跟上擴張的步伐 / 070
五、“空降+迴爐”突破擴張人纔瓶頸 / 073
第四章 “河南王”建業——區域深耕的中國樣本
第一節 省域化之路——天時、地利、人和的理性權衡
一、堅持省域化的三大理由 / 082
二、省域化落地四段論 / 084
三、追求20%復閤增長率 / 085
第二節 省域化深耕——“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深發展
一、“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深選城邏輯 / 085
二、省域深耕的“圈地運動” / 088
三、多麵齣擊的圈人策略 / 091
四、四級城市快速占位 / 094
五、省域化深耕更需閤作做大 / 096
第三節 省域化突圍——打造建業服務的“私人訂製”
一、省域化下的“憂”與“優” / 098
二、以“私人訂製”戰略突圍 / 099
第五章 匯邦地産——中國區縣樓市的領軍者
第一節 戰略布局——先人一步深耕區縣
一、中西部是新型城鎮化的主力 / 111
二、匯邦要做區縣龍頭 / 112
第二節 區縣攻略——匯邦的五大玩法
一、模式：閤作開發與資源整閤 / 116
二、産品：領先小半步、追求性價比 / 117
三、成本：總包包乾與核心主材甲供 / 119
四、標準化：快速擴張下的“簡易版”標準化 / 121
五、品牌溢價：超過50%的銷售為“老帶新” / 122
第三節 營銷解碼——“體驗+顧問”提升口碑
一、與一、二綫城市迥異的區縣市場 / 125
二、區縣樓市的營銷法則 / 127
三、從感官到情感的多重體驗式營銷 / 129
四、橄欖型定價與前置開盤 / 131
第六章 華遠地産——從利潤嚮規模突圍的運營王牌
第一節 二次創業——淨利潤高，規模受阻
一、迴首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼時二次創業：規模受阻，淨利潤卻高 / 140
三、此刻與時俱進：從“利潤型”嚮“規模型”突圍 / 142
第二節 衝刺百億——運營升級，嚮規模突圍
一、規模下的“快周轉”：拿地、資金、運營是突破口 / 143
二、總部做精：寜願先嚴後鬆，不能先鬆後嚴 / 146
三、運營做強：三步完成運營升級 / 148
四、管理做實：績效驅動，全員輪崗 / 154

商業篇
第七章 造城專傢中南——全産業鏈下的藍海戰略
第一節 小平看市——行業已到轉型時刻
一、藉鑒：傢電業是房地産業的“鏡子” / 166
二、轉型：行業發展階段的必然選擇 / 167
三、過渡：從“資源時代”到“能力時代” / 168
第二節 藍海戰略——在新城新區造城
一、用造城打開一片藍海 / 169
二、打造非同尋常的全産業鏈優勢 / 170
三、成為資源要素整閤的贏傢 / 171
第三節 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城為核心研究戰略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周轉+中利潤 / 176
四、産城結閤打造城市內生力 / 177
五、“中南式”管理創新 / 180
六、“顛覆式”人纔理念 / 182
第八章 商業先鋒寶龍——經營九變打造寶龍“商業帝國”
第一節 變革之路——寶龍商業地産的3次轉型
一、第一個5年：首創多業態購物中心 / 192
二、第二個5年：專注商業地産的4個玩法 / 192
三、第三個5年：均好中突齣産品差異化及低成本 / 194
第二節 商業之痛——模式淺泡沫大
一、模式之淺：賣住宅賺自持物業 / 195
二、成本偏高：融資成本在8%～9% / 195
三、管製稍鬆：盲目擴張 / 196
四、競爭太激烈：區域市場隻認前4名 / 196
第三節 寶龍九變——打造一個新寶龍
一、盈利之變：住宅商業平分鞦色 / 197
二、布局之變：轉戰一、二綫城市 / 198
三、産品之變：做寬做好做小 / 201
四、成本之變：嚴控三大管理費用 / 204
五、融資之變：用境內資産在境外藉外幣 / 206
六、平颱之變：打造資産與運營管理雙平颱 / 207
七、電商之變：成為顧客與商場的即時紐帶 / 209
八、人纔之變：標準化+商學院突破人纔瓶頸 / 211
九、管理之變：從粗到精不斷打磨 / 213
第九章 體驗先鋒官益田——中國中高端體驗式商業締造者
第一節 商業突圍——2002年先入藍海
一、以商業地産為突破口 / 224
二、益田商業地産的DNA / 225
三、雙輪驅動，商業闆塊在未業3～5年上市 / 226
第二節 益田路綫——聚焦一、二綫，誌走中高端
一、聚焦一、二綫核心城市 / 227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1個，開拓1個 / 228
四、選址哲學：人口×購買力×消費意願 / 229
第三節 體驗先鋒官——個性化定位+體驗突圍
一、Lifestyle的創新産品 / 230
二、做商業地産的體驗先鋒官 / 233
三、益田“修正式”定位法 / 238
四、強大運營力：“1358成功法則” / 243

跨界篇
第十章 地産+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛齣在兔子身上的地産玩法
第一節 跨界創新——讓羊毛齣在兔子身上
一、中小房企：不變革就是等死，變革纔有齣路 / 256
二、世嘉調頭：文旅跨界找到旅遊地産的藍海 / 257
第二節 模式深耕——建標準設門檻
一、構建運營標準，掌握細分行業定價權 / 261
二、打造模式門檻：自己可復製，彆人難復製 / 262
三、價值最大化：做強研發、做好品牌輸齣 / 262
四、注重現金流及其與資本的對接 / 262
第十一章 地産+文化
文商跨界一德——用文化武裝商業
第一節 跨界——用創意文化發掘商業“窪地”
一、商業地産的核心在於商業 / 272
二、商業的核心在於人 / 272
三、用文化創意跨界商業 / 273
第二節 革新——用先進的文化創意意識“換腦”
一、發展文化創意産業的問題 / 274
二、做文化創意先要“換腦” / 274
第三節 玩法——根據人的需求反嚮做産品
一、戰略模式：做好“輕資産” / 276
二、休閑度假：做消費者的“代錶” / 277
三、注重體驗：“1912”都會文化商業街區體驗取勝 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成為挖掘隱性需求的大贏傢 / 281
五、文化引擎：商業地産新動力 / 282
第十二章 地産+綠色
綠色朗詩——守正齣奇從綠到深綠的戰略突圍
第一節 趨勢——下一個10年“巨人”也可能倒下
一、海嘯下的“強者不一定恒強” / 293
二、開發商對市場要有敬畏之心 / 294
三、昔日中國颱灣、日本的泡沫與今日中國大陸很相似 / 295
四、萬科的速度與規模很難被二度復製 / 296
第二節 突圍——守正齣奇，應對下一個波動10年
一、超越地産周期的玩法 / 297
二、地産/非地産業務各占半壁江山 / 299
三、從“綠”到“深綠” / 299
第三節 守正——做大綠色住宅規模
一、核心在於做高ROE / 302
二、精選城市做大 / 307
三、綠色産品獨步江湖 / 310
第四節 齣奇——就地養老打破“集中營”模式
一、現狀：養老不為老 / 315
二、朗詩切入點：老者為先 / 316
三、朗詩模式：就地養老 / 317
四、成長謀略：從養老服務起航 / 319
五、養老目標：做養老産業 / 320
第十三章 地産+互聯網
勇立潮頭花樣年——做中國最大的社區服務商
第一節 潘軍看市——民營房企必須“變輕”
一、金融化：從依賴土地到依賴資本 / 330
二、規模化：産業鏈成熟後的下一站 / 330
三、花樣年突圍：輕資産+服務化 / 331
第二節 劍走偏鋒——做中國最大的社區服務商
一、蛋糕巨大：社區服務盈利空間可達500億元 / 332
二、掌控端口：掌握終端就掌握瞭未來 / 333
三、基礎服務：“智慧社區”顛覆傳統物管 / 335
四、社區盈利：不收物業費也能賺大錢 / 338
第三節 體係創新——花樣年社區服務三件寶
一、彩空間：管理處變成“體驗店” / 344
二、彩之雲：移動APP玩轉微商圈 / 345
三、彩付卡：消費積分換服務 / 347

精彩書摘

第二節 高周轉落地術——拿地開工銷售均快

海亮的高周轉並非冒質量風險壓縮工期，而是通過將定位、設計、招采等工作前置來實現快速開發，同時，從人纔、資金、管理等方麵著手，全麵保障高周轉的有效落實。

一、高周轉的“三個更快”

高周轉說來容易做來難，為強化高周轉的高效落實，海亮推行瞭“三個更快”原則，即更快拿地、更快開工、更快銷售。

1.更快拿地

高周轉和規模化發展需要海亮多拿地、快速拿地。這就要求海亮拿地模型要更明確，拿地方式要更靈活，拿地範圍要更分散。

（1）拿地模型更明確，拿地方式更靈活

為瞭支撐快速拿地，首先，海亮明確瞭拿地模型，以便在找地、拿地時更準確和快速地做齣判斷。目前，海亮一般會選擇以招拍掛為主的淨地，規模在20萬～30萬平方米，可以在2～3期內做完，且保障至少有幾種物業能夠滿足快速銷售條件。當然，如前所說，海亮拿地關鍵在於吻閤資金快周轉的本質。

其次，追求更靈活的拿地方式，除以招拍掛為主外，海亮也在積極嘗試多元化、多渠道的拿地方式，不斷拓展拿地機會，如收購兼並、閤作開發拿地、先做一級開發創造二級開發機會等。

最後，拿地準備更充分，更前置。為增強招拍掛拿地能力，海亮要求拿地前方案就要做到最優，要能夠把土地的價值最大化地體現齣來，以增加拿地時的信心。此外，無論土地能否拿到，海亮都會提前與政府溝通，如土地該如何付款、政府報建該如何做，從定位方案到目標成本都會得到基本確認，甚至對總包都會考察完畢。

（2）分散布點擴大機會

海亮認為，企業要想獲得更多的拿地機會，首先就得多布點。另外，海亮不想拿高價地，但又想盡量拿到好地，唯一方法也是多參與，多做城市布點。一綫城市土地招拍掛一旦碰到幾傢相爭，競爭就會非常激烈，而從全國範圍來看，部分二、三綫城市其實也存在“一些優質地塊競爭卻不太激烈”的機會。這一點，海亮多年來在西北地區、中西部地區有實戰體會。此外，全國分散布局，也更容易讓海亮在全國市場範圍內更精準地把握市場熱點，在更大範圍內實現優化資源配置。

在具體城市布點上，海亮奉行“戰略驅動為主，機會主義為輔”的策略，戰略驅動關鍵在於聚焦國內二、三綫省會城市和部分地級市，在發展上奉行精耕細作策略，持續積纍和復用當地政府資源、客戶資源、供應商資源以及口碑效應。在省內布點上，一個省往往會精選3～4個城市，而一個城市裏會選擇多個項目，數量沒有明確限製。

對於地級市的選擇，一般會瞄準人口淨流入的三、四綫中心城市，著重看其增長潛能，此外還要考慮“一旦進入之後能否快速建立海亮項目的競爭優勢”。例如，海亮布局的江西贛州，人口有1 000多萬，周邊沒有大城市，到南昌要4個小時，到廣州要5個小時，贛州周邊的城市化人口與資源流嚮大多隻有歸嚮贛州。同時，贛州有很多稀土等礦産資源加工行業，使得這裏的人們購買力較強，而且大型開發商也不多，因此海亮堅定地進入贛州市場。

機會驅動，是以純粹機會為導嚮，遇到一些優質地塊或者好的機會隨機進入。其針對的對象主要為部分縣級城市，甚至是好的鄉鎮。這種機會驅動下的拿地項目，同樣也能實現企業規模與利潤的提升。

（3）利用集團多産業資源優勢獲得拿地先機

作為中國企業500強，海亮集團以銅加工起傢，現已發展為以有色金屬、地産建設、農業食品、環境保護、基礎教育為主體的多元化國際化大型民營企業集團。海亮集團的多産業、全國化發展，在各地提前積纍瞭良好的品牌、豐富的社會資源、政府資源和信息資源，這對海亮地産拓展與拿地大有助益。

同時，海亮集團各兄弟産業的品牌輸入、資金輸入、産業聯動對海亮地産也是實質性支撐。例如，海亮集團的環保節能、有機農業等産業能幫政府和老百姓解決民生問題，大大提升老百姓的生活品質，因此在獲取土地時政府也會給海亮更多機會。

2.更快開工

海亮地産的高周轉不是在建造過程中壓縮工期，而是將建造前的大量工作進行前置，比如團隊前置、定位前置、方案前置和招標前置，大量壓縮定位、設計和報批的時間。

（1）團隊前置——拿地前項目核心團隊要到位

海亮每新進入一個城市都會提前2～3個月招聘團隊，總經理更要提前到崗，以熟悉海亮企業文化。在拿地之前，項目總經理和各個部門負責人就已招聘到位或已儲備齊瞭。例如，海亮某區域總經理在進入海亮後沒多久就臨陣掛帥，快速組建工作團隊，當月就以2.34億元競得一地塊，相隔不到一月，又以4.59億元競得另一地塊，而在拍地之後的5～6個月，兩個項目就同時對外銷售。

（2）定位前置——産品定位滿足快銷

好的定位關鍵在於盡可能讓後期銷售沒有風險。海亮在定位上要求産品能滿足快速銷售的目標，除瞭要求做剛需産品外，還要求高層主力戶型也必須滿足快銷目標。另外，海亮不會盲目拔高土地價值，更多是尊重土地價值，順勢而為，確保客戶能在最大程度上接受産品和主力戶型。

（3）方案前置——拿地後1周報方案，搶快3個月開工

方案設計是最重要的前置工作，海亮拿地之前項目方案就已接近報批程度，有些方案甚至會做到擴初階段。正如前麵所講，海亮拿地之前就跟政府相關部門作瞭溝通，方案完全滿足規劃條件，所以真正拿到地塊後，1周就能把方案報進去。而對比同行平均水平，往往都要3個月，海亮相當於“搶”迴瞭近3個月的時間。如果沒拿到地豈不浪費？海亮對這個問題早已算過賬：沒拿到地，也就多付瞭一些設計費，多費瞭一些工作精力；但如果拿到瞭，拿地到開盤就可能從8個月縮減為5個月，而這個時間，節約的將是好幾韆萬的財務利息。

（4）招標前置——供應商考察前置，與戰略總包單位深度閤作

為瞭更快地開工，海亮首先對總承包、土方、樁基單位、示範區景觀

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多讀書，讀好書，價格不錯

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作為從業者，必須要對行業有所認識，有所瞭解，努力學習！

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