　　所有倒闭的企业在倒闭时都是因为“资金短缺”，有的把倒闭原因归于银行抽贷：“如果银行再给多少多少贷款，企业就不会出问题。”每一个赌输了的人也都是因为“资金短缺”，如果他有更多的资金作赌注，他也能把输了的钱再赢回来。“资金短缺”仅仅是一种表象，如果只看到资金的短缺，看不到资金短缺背后隐藏着的深刻根源，无异于赌红了眼的赌徒，即使资金短缺问题得到了解决，迟早还会走向失败。
　　企业艰难，银行暴利，这种游戏不会玩得太长久。2008年底全国金融机构的贷款余额为30.3万亿元；到2013年底时，这一数字已高达71.9万亿元。在经济形势并未明显好转的情况下，短短五年时间里，贷款翻了一番还多。谁都清楚，这其中含有多少泡沫。在微观领域，面临亏损的企业，还在不断增加贷款额度，维持着企业的运营，千方百计不让泡沫破裂。但是只要有一家银行做空，收回贷款，企业就会立即陷入债务危机，泡沫随即破裂。

内容简介

　　《我是银行客户经理》从银行客户经理的视角出发，为读者展现了一幅银行、企业以及宏观经济的全景图。作者基于作为银行高管掌握的一手工作材料，讲述银行系统的知识、理论与现实情况，以银行信贷为切入点，介绍、分析整个银行系统、企业系统以及整体经济的发展特点与运行细节。
　　日剧《半泽直树》中提到：银行是“晴天发伞，雨天收伞”。然而事实上，银行到底是如何运行的？抱怨贷款难的中小企业的实际情况又是如何？《我是银行客户经理》将为您一一解答。

作者简介

　　王团结，现任某银行分行部门经理。在国有银行及股份制银行工作期间，对零售银行业务情有独钟，先后从事过消费贷款、信用卡、小微企业贷款等产品的营销与管理工作。做过业务，带过团队，一直战斗在市场一线。富有战略性思维，擅长市场规划与销售管理。喜欢学习，勤于思考，在工作中不断总结经验教训。

第一章战略迷途：走不出的多元化魔咒
一、第一场跑路
二、紧急收手
三、一错再错
四、多元化为什么会失败
五、专业化为什么能成功
六、为什么会掉入多元化陷阱

第二章财务黑洞：现金去哪儿了
一、短贷长投的致命伤
二、积压的库存
三、拖死人的应收款
四、利润去哪儿了
五、担保圈：倒下的多米诺骨牌
六、现金比你妈妈更重要
七、现金流危机解决方案
八、融资难是个伪命题

第三章管理难题：企业最大的资产是人才
一、企业最重要的资产是人才
二、后继乏人：民营企业如何交棒
三、君臣斗：老板与职业经理人
四、公司治理：脱离国情的《公司法》

第四章畏危者安：企业风险管理
一、企业家的风险意识
二、企业战略风险管理
三、躲不掉的经济周期
四、企业危机处置机制

第五章企业转型，老板的意识先转型
一、从工业化到后工业化——不要再迷恋工厂
二、从暴利时代进入微利时代
三、从规模导向到利润导向
四、知识社会的到来

第六章企业家精神的双重作用
一、冒险，还是赌博
二、执著，还是偏执
三、进取，还是自我膨胀
四、做长三要素：坚忍、学习、创新

第七章银行人的反思
一、银行业的黄金十年
二、放贷四步曲
三、上海钢贸市场大崩盘的反思
四、温州金融大变局
五、经济转型，银行先行

精彩书摘

　　多元化战略成功的历史条件，除了经济高速增长期外，还有一个必要条件，就是企业所在的当地市场很狭小。日本、韩国的本国市场都很狭小，而且企业的起步都是在经济全球化之前，有国内的市场保护政策，使得本土企业容易跨行业快速膨胀。新加坡和香港的经济也是这种情况。但是在欧洲和美国，一开始就是一个开放的庞大市场，自由贸易，市场竞争十分激烈，在这种环境之下，只有专业化公司才能生存下来。多元化在什么时候失败当潮水退去的时候，才能看到谁在裸泳。在经济高速发展的时候，市场的快速膨胀掩盖了一切问题，当经济衰退时，多元化的弊端就一览无余了。
　　美国管理学家波特一直对日本的大财团多元化模式不赞同，波特教授认为认为日本企业根本不懂战略。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。
　　如今，日本式经营方式的危机越来越清晰。在80年代，当竞争者的生产效率离生产力边界还有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢，各企业只需借助国内经济的扩张，便可以渗透到国际市场并不断扩张。但是随着经营效率差异的缩小，日本企业逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱互相毁灭的战斗，必须学习战略。
　　日本的索尼、松下、夏普等家电企业曾是引领全球家电时尚界的巨头。1989年，索尼公司的总裁盛田昭夫写了一本很有名的小册子：《日本可以说“不”》。当时，以索尼、松下、丰田等为代表的日本企业，在全世界市场上建立了竞争优势。在这个小册子里，日本企业家显示出的自信或自傲，给人以阴郁的联想：超越美国，指日可待。然而似乎转瞬之间，日本这些家电巨头已经濒临整体产业巨舰沉没的边缘。夏普公司2012财年净亏损5453亿日元，创历史最高纪录，2011财年夏普亏损3760亿日元，连续两年出现巨额亏损。2012财年松下公司净亏损7542亿日元，这是松下公司继2011财年净亏7721亿日元之后，再度出现巨额亏损。索尼公司虽然2012财年净利润为430亿日元（2011财年净亏损4566亿日元），五年来首次扭亏为盈，但盈利的重要原因之一是由于出售了纽约的美国总部大楼等资产。
　　1998的亚洲金融危机之后，韩国企业受损失最大。虽然被称为金融危机，但学界一致的看法是亚洲金融危机反映的其实是企业危机。大量的韩国企业在危机爆发前忙于打造企业帝国，拼命投资，不断介入新的行业，过度拉伸企业的边界，导致这些企业债台高筑。遇到外部环境恶化等不利事件，破产倒闭似乎就不可避免了。在亚洲金融危机中，一些大企业集团如大宇、起亚、真露、汉拿相继宣布倒闭。
　　大宇集团于1967年创建，曾经是韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产最高时曾达650亿美元，营业额占韩国GDP的5010。在一代人的心目中，金宇中及大宇集团是韩国的象征。大宇集团初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口，70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等。国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万人。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团走到了破产清算的地步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。大宇创始人金宇中2006年获刑8年半，后因健康状况缓刑，此后得到时任总统卢武铉特赦，2008年再次因为隐匿资产获刑18个月，缓刑两年。
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