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孙科柳 著

图书标签:

• 华为
• 绩效管理
• 管理学
• 企业管理
• 人力资源
• 组织行为
• 华为文化
• 高效团队
• 目标管理
• 战略执行

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121235788

版次：1

商品编码：11535611

包装：平装

丛书名： 华为精准管理丛书

开本：16开

出版时间：2014-09-01

用纸：轻型纸

页数：276

正文语种：中文

编辑推荐

　　《华为绩效管理法》用过去近十年的研究和工作经验，全面深刻的理解各类企业的关系需求，努力探究通过新知识、新方法来优化当下的企业管理局面。

内容简介

　　《华为绩效管理法》从高效执行、客户导向、团队协作、工作激励、利益分享、负激励、自我批判、职业发展、成果考核九个方面全面介绍了华为的绩效管理。书中通过丰富的案例将华为绩效的管理思路、策略等进行了深入浅出的解读，有助于读者全面理解华为绩效管理的真正内涵。

作者简介

　　孙科柳，管理咨询师 团队建设、作业标准化管理推行导师组织绩效及个体绩效优化、现场改善专家北京华通正元管理咨询有限公司咨询顾问

目录

第一章 　华为高效执行力密码／1
1．保持强烈的忧患意识／2
2．人人都要成为奋斗者／7
3．用“三高政策”催生行动力／12
4．务实务虚并存，发挥机制优势／20
5．始终坚持压强原则／27
6．全员持股激发进取意识／33
7．紧盯目标，穷追不舍／37
8．用狼性精神征服世界／41
第二章　以客户满意为绩效导向／46
1．融入客户，理解需求／47
2．专注于客户服务的绩效导向／50
3．以客户为中心的服务意识／53
4．围绕客户满意度开展工作／56
5．提升客户竞争力和盈利能力／60
6．为友商的客户提供服务／63
7．围绕客户需求持续创新／65
8．用客户满意度提升工作价值／68
第三章　打破部门墙，优化团队绩效／72
1．组织工作以商品化为导向／73
2．以PDT模式打通部门脉络／76
3．用项目计划形成约束机制／78
4．维系动态组织结构，应对需求／84
5．用专业化行政团队保障主业务／88
6．共同交流学习，打破隔阂／91
7．充分发挥“1+1＞2”的团队优势／95
第四章　工作本身就是一种激励／100
1．走进大队训练营／101
2．让导师帮助你成长／106
3．适时关怀一线员工／109
4．从研发员到项目责任人／113
5．充分授权，让决策聚焦／118
6．三优先、三鼓励政策／121
7．用人才牵引，激发绩效潜力／124
第五章　与奋斗者分享利益／128
1．贯彻DGDX的分配体系／129
2．始终按贡献大小拿待遇／132
3．用虚拟饱和配股吸引员工／135
4．以动态分配机制扩大利益／138
5．用职能工资制激活竞争／142
6．分配逐步向优秀员工倾斜／146
7．体贴入微的福利待遇／150
8．奉行“不让雷锋吃亏”的政策／153
11
第六章　用负激励促进新陈代谢／157
1．不前进的干部要免职／158
2．易岗易薪，让员工珍惜工作／162
3．“骂”文化，激发员工的斗志／165
4．发扬自愿降薪的奉献精神／168
5．唤起耻辱心的“最差奖”大会／170
6．用末位淘汰法提升个人绩效／173
第七章　在自我批判中持续改善／177
1．用自我批判成为强者／178
2．在比较中分享和成长／183
3．每天都要有一点进步／186
4．允许犯错，但要有进步／191
5．做他人的一面镜子／194
6．不断清零，实现超越／197
第八章　坚守能上能下的职业通道／201
1．以素质模型为任职基础／202
2．干部首先要有基层经验／207
3．以贤能选拔领导干部／210
4．以干部负责制约束绩效行为／214
5．不断选派骨干进修／218
6．机会均等，舞台限大／222
第九章　专注于成果的绩效考核／227
1．基于企业价值的评价体系／228
2．用过程思维架构绩效体系／232
3．中高层述职＋KPI考核／238
4．中基层员工KPI考核／241
5．绩效考核中的灰度管理／247
6．一切评价围绕绩效结果展开／250
华通咨询简介／257
参考书目／260

精彩书摘

　　第一章 华为高效执行力秘密
　　华为高效的执行力为其带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的绩效文化、忧患意识，以及奋斗精神，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
　　1 保持强烈的忧患意识
　　华为自成立起，经过不断地奋斗，在2000年时取得了有史以来的最好成绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润26亿元。位居国内同行业销售的榜首，在国外电信市场也有着举足轻重的地位。
　　但是，2001年年底，任正非发表了著名的《华为的冬天》一文，文中说道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑，甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪、盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听……”
　　正是这种强烈的忧患意识，使得任正非和华为人不断谋求内部变革，应对各种挑战和潜在危险。华为的危机意识让华为人时刻对周围的环境充满警觉，同时也锻造了他们锐意进取的精神，可以说这是华为持续发展和壮大的根本。时至今日，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。
　　危机激发斗志
　　警钟长鸣，增强忧患意识，并把这种意识传递给部门、团队，让每个人都时刻想到生存危机，并为目标去努力拼搏和奋斗。华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断的危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。
　　《北国之春》是任正非强调“冬天”论点的另一篇文章。文章优美清新，流露出他对华为员工的一片良苦用心。
　　2001年任正非踏上了日本的土地，时值樱花盛开、春光明媚。任正非有感于日本企业界的执着精神，日本企业界从20世纪90年代初开始，经历了漫长的十年低增长、零增长、负增长时期，目前仍然在苦苦坚持中。回国后，任正非充满感慨地写下了《北国之春》一文，文中写道：
　　“谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定会让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，不知道华为人是否还会平静、沉着应对，克服困难，期盼春天。日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？”
　　任正非敏锐地意识到，一个企业遇到困境、挫折，是否能够重新振作，关键在于人们是否能够坦然面对，并保持热情和信心。就如日本企业界那样，虽然身处危机，但斗志丝毫未减，反而更加努力，等待春天的到来。危机能够激发生存和发展的潜能，就像“鲶鱼效应”所揭示的生存哲学。
　　很久以前，挪威人的收入主要是靠着从深海中捕捞沙丁鱼来维持的，而在这些每次一同出海打鱼的渔民中，收入最为丰厚的总是一位老渔民。因为他是这群渔民中唯一能够把沙丁鱼活着带到岸上的人。当时，活的沙丁鱼的价钱是死鱼的好几倍。其他渔民曾经尝试过各种办法试图让他们捕捞的沙丁鱼能够活着上岸，但却总是徒劳。老渔民是如何做到的呢？
　　一次，一个年轻的渔民趁老渔民不注意偷偷打开了他船上那些盛满活沙丁鱼的鱼篓，眼前的一幕让他惊呆了：在一群活蹦乱跳的沙丁鱼中间居然夹杂着一条鲶鱼。经验丰富的老渔民不可能不知道鲶鱼是沙丁鱼的天敌，他这样做的道理何在呢？年轻渔民想不到一个合理的解释，他抱着试试看的心态在自己新打捞的一篓沙丁鱼中也放了一条鲶鱼。上岸后，年轻渔夫发现自己船上唯一一篓活鱼就是放了鲶鱼的那篓。
　　后来，一位心理学家揭开了这个谜底。原来，当鲶鱼被装入鱼篓后，就会对沙丁鱼发起攻击，由于鲶鱼不断地追逐，沙丁鱼不得不拼命游动，在这种激烈的生存竞争中，原本已经绝望的沙丁鱼充满了活下来的欲望。这样一来，沙丁鱼就可以活着回到港口。心理学家把这种外界的危机激活生物体内部活力的现象称作“鲶鱼效应”。
　　“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。显然，华为体会到了这点。
　　对成功视而不见
　　在华为，每个人都具有强烈的“冬天”意识，无论是高层管理者还是基层员工，人人都行动起来。任正非指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
　　对于华为而言，一时一事的成功，并不意味着什么，任正非深知，一个企业在创业初期，规模、资金、市场份额都很小时，领导者更容易有破釜沉舟的决心，员工们也更容易有团结一致的斗志。然而当企业做大之后，领导者往往贪图安逸享乐，员工心态剧变，不良作风蔓延，企业亲和力急剧下降。
　　在此种状况下，企业、领导者、员工过往的成就都将最终湮灭。所以，对成功视而不见，充满危机意识，才可能使人保持积极的心态和动力，继而获取更高的业绩、市场份额……
　　华为早期的程控交换机采用国外的用户电路套片，但它的故障率奇高。板子经常烧坏，有时整个板子都会烧为灰烬。用户组一度不敢听到“雷”这个字。
　　是继续使用国外的电路套片，还是自己开发？继续使用可以节省很多资源，自己研发需要跨部门才能完成，十分麻烦。后来华为还是决定开发自己的电路套片，不能让雷声（雷击烧坏电路板）吓倒一片市场。
　　之后，研究团队（用户组）几年如一日，以精益求精的态度，不断地优化每一条电路，最终研发成功质量优秀的电路套片，得到了客户的高度评价。
　　在接下来的日子，用户组并没有停止不前，而是不断改进用户板，提升其质量水平。
　　程控交换机是将各种电信业务传到终端的关键。由于外线电缆暴露的环境非常复杂，处理不好，就会导致雷电、高压感应等干扰串入交换机，损坏用户板。
　　为了解决雷击问题，设计人员查阅资料，分析CCITT K系列防护标准，深入维修工段，分析返回的失效用户板，进行失效模拟实验。最后，提出了几套防护方案。用户电路研究组与邮电专家一起进行测试，几经努力，设计出了有效的防护方案，长期困扰公司的问题得到了解决。
　　对于这些成果，华为并没有沉浸其中，他们又将用户板的目标放在了成本与可靠性上……
　　华为人就是这样，对眼前的成就不沾沾自喜，总是考虑如何做得更好。在这个时代里，要想一招制胜是绝对不可能的，唯有持续发展，才能生存下去。
　　如果一个人总是沉迷于眼下，那么他明天就必然会遭遇被淘汰的命运。
　　爱迪生被誉为“世界发明之王”，一生创造了无数项发明，尤其在电学领域取得了巨大的成功——推广了直流电。但是，他却没有继续前进，在此基础上继续研究交流电，结果在后续的竞争中被打败。
　　微软公司开发的Dos系统在当时非常畅销，连华尔街的投资分析师都认定“这种产品是下金蛋的鹅，是最好的投资产品”。但比尔 ?盖茨却决定继续对产品进行升级换代，将这个产品淘汰掉。
　　微软淘汰了微软，盖茨打败了盖茨。对成功视而不见，不断地努力创新，使微软始终走在时代前沿。
　　对成功视而不见是一种态度，实则是内心对成功永恒的追求，期待着成功永远属于自己。
　　可以说，华为能一路走到今天，并成为全球第二大通信设备供应商，与任正非及华为人具有的强烈的忧患意识有着密切关系。

前言/序言

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华为的管理模式同行业一直都是值得学习的，挺好

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作为中国的知名企业，华为有很多值得学习的地方

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华为绩效管理法，还没看

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