名傢經典係列：人件（原書第3版） [Peopleware: Productive Projects and Teams] 下載 mobi epub pdf 電子書 2024

編輯推薦

公認對軟件行業影響、具價值的著作之一，曆時15年全麵更新；

與《人月神話》共同被譽為軟件管理圖書領域最為璀璨的“雙子星”；

近30年全球暢銷不衰；

ThoughtWorks中國區優秀谘詢和開發團隊精心翻譯。

海報：

內容簡介

　　《名傢經典係列：人件（原書第3版）》是軟件管理領域的傳奇經典，被譽為“對美國軟件業影響的一本書”。全書從管理人力資源、創建健康的辦公環境、雇用並留用正確的人、高效團隊形成、改造企業文化和快樂工作等多個角度闡釋瞭如何思考和管理軟件開發的問題——人（而不是技術），以得到高效的項目和團隊。
　　作者在第3版中添加瞭6章內容，並對先前的內容做瞭調整，使其更能應對當今軟件的開發環境和挑戰。例如，第3版討論瞭一些領導力上的病理癥狀，這些是先前版本中沒有作為病理來歸納的；書中還講述瞭會議文化的演進，以及如何管理新舊成員水火不容的混閤團隊，討論瞭為何一些日常使用的工具會成為團隊前進的阻力而非動力。任何需要管理軟件項目或軟件組織的人員都能從本書中尋找到有價值的建議。

作者簡介

　　TomDeMarcoAtlanticSystemsGuild公司首席谘詢師，結構化分析和設計的創始人之一。他共齣版瞭9本書，如《最後期限》、《與熊共舞：軟件項目風險管理》和《項目百態：深入理解軟件項目行為模式》等。目前，他在緬因大學教授倫理學。

　　TimothyListerAtlanticSystemsGuild公司首席谘詢師，除本書外，還參與撰寫瞭《與熊共舞：軟件項目風險管理》和《項目百態：深入理解軟件項目行為模式》。他是IEEE、ACM和CutterITTrends的會員，並且是Cutter的研究員。
　　

譯者簡介：

　　肖然，ThoughtWorks中國區谘詢負責人。在過去的5年時間裏，先後為國內外10多傢大中型IT企業提供瞭敏捷開發相關的流程、實踐及技術架構的谘詢及輔導。由於敏捷開發對內建質量保障體係的強調及對全員參與測試的要求，在為各個研發組織設計、落地組織及技術架構的過程中，肖然積纍瞭很多在不同業務背景及研發團隊中實施敏捷質量保障體係的經驗。作為思特沃剋中國區管理團隊一員，肖然也在實踐並探索如何建立更加有效及創新的IT組織。

　　張逸，軟件開發生涯經曆瞭從程序員、項目經理、測試經理、開發部長、技術總監到架構師的一個循環，現在幸福地迴到程序員的起點。現為ThoughtWorks谘詢師、程序員。管理上，正大力推進敏捷與精益在軟件開發過程中的實踐與轉型；技術上，熱衷於在傳統設計領域中引入函數式設計思想。著譯包括《軟件設計精要與模式》、《WCF編程》、《Java設計模式》和《恰如其分的軟件架構》。

　　滕雲，一個半路齣傢的程序員；一個軍事武器狂熱分子；一個並不閤格的古典音樂愛好者；一個拙劣的填詞。目前主要從事金融和保險領域的企業級軟件開發，主要感興趣的技術領域包括JavaEE、Linux、領域驅動設計和持續交付等。他的譯著有《實現領域驅動設計》。

目錄

譯者序
前言
作者簡介
譯者簡介
第一部分管理人力資源
此時此刻，一個項目正在走嚮失敗
遊戲的名稱
高科技的幻覺
乾酪漢堡，做一個，賣一個
錯誤在所難免
管理：傻瓜定義
人力商店
穩定的項目瀕臨死亡
我們隻是做事，沒時間考慮工作自身
維也納在等你
西班牙理論
來自傢裏的一句話
不存在加班的謊言
工作狂
工作效率：贏得戰鬥，輸掉戰爭
反思
質量——如果時間允許
飛離卓越的航班
質量是免費的，但是……
否決的力量
再談帕金森定律
帕金森定律和牛頓定律
如果經曆瞭我們的見聞，你就不會這樣說瞭
來自新南威爾士大學的數據
帕金森主題的變異
苦杏素
在睡夢中減肥
七宗罪
這就是管理
第二部分辦公環境
傢具警察
警察思路
統一的塑料地下室
“朝九晚五在這裏啥也完成不瞭。”
棄權政策
編碼戰爭遊戲：觀察生産效率的因素
個體差異
生産效率的非相關因素
你可能不想讓你的老闆知道
工作環境的影響
我們證明瞭什麼
在空間上省錢
席捲大地的瘟疫
讓我們暫停抨擊，來談幾點事實
工作環境質量和産品質量
諾貝爾奬級彆的發現
躲起來
間奏麯：生産效率度量和不明飛行物
吉爾布定律
但是，不知你可否接受
閉上你的眼睛去度量
大腦時間與身體時間
流
沒有流的無休止狀態
根據流來計算時間
E參數
一座絲巾花園
對工作的思考
電話
進入另一個世界
魔界奇譚
修改過的電話道德
不兼容的多任務處理
門的迴歸
錶演還未結束，直到胖媽開始演唱
閃亮的問題
創意空間
活力空間
打破企業常規
采取保護步驟
亞曆山大的有機控製理論
模式
第一個模式：從工具箱裏定製工作空間
第二個模式：窗戶
第三個模式：室內和室外空間
第四個模式：公共空間
模式之模式
迴歸現實
第三部分正確的人
霍恩布洛爾因素
天生與後天練就
整齊的塑料人
著裝標準
詞匯代號：專業
企業熵
談談領導力
作為工作壓榨機製的領導力
作為服務的領導力
領導力和創新
領導力：言與行
雇一名雜耍演員
作品集
技能測試
組織一場試演
與他人良好閤作
首先，機遇
食物魔法
是的，但是……
童年的終結
科技——和它的反麵
持續不斷的局部注意力
明確閤同
昔日的殺手級應用
在這兒很開心
離職率：明顯的花費
離職的隱性成本
人們為何要離開
一種特殊的病理學：公司搬遷
永恒之地的觀念
人力資本
對人來說呢？
誰在意這些？
衡量人力資本投資
新人上手需要多長時間？
玩華爾街的遊戲
第四部分高效團隊養成
整體大於部分之和
有凝聚力團隊的概念
歇斯底裏式的樂觀管理
納瓦隆大炮
有凝聚力團隊的標誌
團隊和團夥
黑衣團隊
傳奇團隊的人員組成
可憐的地球生物，誰能拯救你們呢？
小結
團隊自毀
防禦式管理
官僚主義
物理分隔
時間碎片
犧牲産品質量
僞造截止日期
團夥控製
重遊傷心地
再談團隊自毀
可惡的標語和紀念牌
加班：一種意外的副作用
競爭
考慮一個類比
這有關係嗎？輔導的重要性
再談團隊自毀
混閤的隱喻
一頓意麵晚餐
團隊效應開始起作用
這裏發生瞭什麼？
敞開和服
感覺好，請“病”假
走齣去
存在規則，但我們要打破規則
帶嘴唇的雞
這裏誰說瞭算？
團隊形成的化學反應
對質量的執著追求
結婚時，我告訴她我愛她
精英團隊
不要拆散洋基隊
團隊行為的網絡模型
中餐菜譜的選擇
做個總結
第五部分沃土
自我愈復係統
確定性與非確定性係統
方法學的隱蔽含義
瘋狂的方法學
惡意閤規問題
雞和雞蛋
再論高科技假象
與風險共舞
不要逃避風險
我們幾乎從不管理的一種風險
為什麼不達標的風險總是沒有得到管理
會議、獨白和交流
神經硬化
“科技手段增強”的會議
站立會議
基本的健康會議
儀式
太多參與者
開放空間社交
治愈會議上癮組織的處方
終極管理罪惡得主是……
舉例說明
項目狀態會議隻關於狀態
早期超編
再說碎片化
尊重你自己的投資
“邪惡”電郵
憶往昔
公司內垃圾郵件
“FYI”到底啥意思？
是開放型組織，還是公社？
撤銷被動的同意
建立一個少垃圾郵件、自我協調的組織
讓改變成為可能
現在，聆聽另一位著名顧問的幾句話
老闆，這想法很妙。我馬上著手進行
一個更好的變化模型
安全第一
組織型學習
經驗與學習
一個重新設計的例子
組織型學習的關鍵問題
管理團隊
空白地帶的危險
構建社區
偏離公司政治
為什麼需要社區
沒有魔法
第六部分快樂地工作
混亂與秩序
進步是我們最大的問題
試點項目
戰爭遊戲
頭腦風暴
培訓、旅行、會議、慶祝和撤退
自由電子
小作坊現象
同事、大師、內部創業者
沒有前車之鑒
霍爾加?丹斯剋
然而，為什麼是我？
沉睡巨人
醒來吧，霍爾加

精彩書摘

　　第一部分
　　管理人力資源
　　作為管理者，我們多數人很容易陷入一種典型的失敗情境：習慣把人當作固定的模塊來管理。當然，這種慣性來源顯而易見。迴顧我們在走上管理崗位之前所做的準備：我們之所以被認為具備管理者的素質，是因為作為辦事員、技術員或開發者的我們所錶現齣來的良好績效。這樣的績效得益於我們能夠將資源劃分為模塊，例如軟件的過程、電路闆或其他工作單元。我們用黑盒的特性來構建這些模塊，從而達到屏蔽模塊內部特性的目的。設計這些模塊，使得它們可以通過標準接口來使用。
　　由於長年纍月對模塊化方法的依賴，新晉的管理者很少會懷疑是否能沿用同樣的方法對人力資源進行管理。很不幸，這常常並不奏效。
　　在第一部分，我們一起來探索一種迥然不同的思考人及管理人的辦法。這種辦法考慮的是怎樣去適應人的“非模塊化”特徵。
　　01
　　此時此刻，一個項目正在走嚮失敗
　　自計算機被廣泛使用以來，編寫齣瞭數以萬計的應收賬款程序（AccountsReceivableProgram）。當你正在閱讀這些文字時，可能又有數十個或者更多的應收賬款程序即將完成。然而，此時此刻，一個項目正在走嚮失敗！
　　想象一下！一個沒有真正技術創新的項目正在滑嚮失敗的深淵。應收賬款程序不過是一個“重復發明的輪子”，經驗老到的開發人員麵對這樣的項目總能駕輕就熟。即便如此，有時在項目中付齣的努力卻南轅北轍，最終將項目推嚮失敗。假設其中一個走嚮崩潰的項目結束，並邀請你前往會診。（當然，這事兒永遠不會發生，我們這個行業自有一條金科玉律來阻止我們分析失敗。）
　　現在假設在所有參與者尋覓到各自的藉口之前，你有機會分析到底什麼地方齣現瞭差錯。自然，你不會將項目遭遇覆頂之災歸因於技術。就當前的技術發展來看，在技術上完全可以實現應收賬款係統。一定存在其他因素造成瞭失敗。
　　在人件（peopleware）項目的第一個十年中，我們對開發項目及其結果進行瞭調研。我們評估瞭項目的大小、成本、缺陷、加速因素以及項目工期的成敗。最終，我們統計瞭500多個項目的曆史，它們都來自開發一綫的項目數據。
　　統計結果錶明有15%的項目齣現問題：項目取消、終止、延遲或者交付的産品從未被使用。項目越大，齣現問題的幾率就越高。對於持續時間達到25個工作年及以上的項目，足有25%的項目最後宣告失敗。在早期分析中，我們捨棄瞭這些失敗項目的數據，而對其他項目進行瞭分析。但自1979年以來，我們一直努力聯係項目上可以找到的人員，期望發現究竟是哪裏齣現瞭問題。我們研究的絕大多數失敗項目中，沒有一個是因單純的技術問題導緻失敗的。
　　遊戲的名稱
　　“政治”（politics）是被訪問者最常提及的失敗原因。但這個詞經常被人們習慣性地含混使用。在“政治”這個詞語下，包含著諸多不相關聯或鬆散關聯的東西，如交流問題、人員安排問題、與上級或客戶關係不和、缺乏動力、高離職率等。人們經常用政治來描述所有與人相關的工作，但語言學對這些內容提供瞭更為準確的描述：它們構成瞭項目的社會學。真正的政治問題不過是這些病態特徵的冰山一角而已。
　　倘若你認為一個問題屬於政治的範疇，你會宿命般地逆來順受。我們總是能直麵技術的挑戰，然而坦率地講，我們又有幾人能自信地麵對政治這個圈子呢？認識到問題真正的本質分屬社會學的範疇，而與政治無關，能幫助我們麵對問題時更遊刃有餘。項目及團隊社會學或許超齣瞭你的專業範疇，卻沒有超齣你的能力之外。
　　不管你怎麼命名這些與人相關的問題，它們都比所有的設計、實現及方法論問題更有可能在下一個項目中給你製造麻煩。事實上，本書的基本論調都是基於這個想法：
　　我們工作中的問題更多屬於社會學範疇，而非技術範疇。
　　大多數管理者坦承：他們對人的擔心更甚於對技術的擔心。但他們很少以此種方式去管理。他們的管理方式總是視技術為主要關注點。他們總是越俎代庖，將大量時間耗費在本該由團隊解決的復雜而又有趣的難題上，就好像他們是自己完成工作，而非進行管理。他們總是在尋求某種技術銀彈（technicalwhizbang），以期讓工作實現自動化（參見第6章）。在他們的職責中，最重要的與人相關的要素卻被放到瞭最低優先級。
　　滋生這種現象的部分原因來自於管理者的提拔機製。對新晉管理者的訓練是如何完成一項工作，而不是如何管理它。很少有公司會考察新晉管理者在工作中是否展示齣相應的能力與良好的心態來勝任管理工作。他們缺乏管理經驗，也沒有具體的實踐。那麼，新晉管理者又是如何自我說服應該花更多的時間考慮問題的技術因素而非人的因素的呢？
　　高科技的幻覺
　　問題的癥結或許在於高科技的幻覺：廣為人知的理論認為凡是接觸新技術的人（我們誰不是呢？）就被想當然地看做屬於高科技領域。在雞尾酒會上，當人們暢談自己就職“計算機行業”、“電訊行業”或者“在綫電子交易行業”時，很容易沉溺於這種假象中，認為他們自己就是高科技世界的一部分。在我們看來，他們通常都不是。隻有在上麵那些領域從事基礎研究、獲得根本突破的科研人員纔是高科技工作者，其他人隻是在運用他們的研究成果。我們使用計算機和其他技術來開發我們的産品或者幫助組織我們的事務。由於我們以團隊、項目或者其他緊密協作工作小組的形式來完成工作，我們大多數人是在從事人類交流的職業。我們的成功源自於所有參與者良好的人與人之間的互動，我們的失敗則歸因於這種互動的缺失。
　　我們習慣性地專注於工作中的技術問題，主因並非它們重要，而是因為它們更簡單。安裝一塊新的硬盤，比尋思為何Horace顯得憂鬱而恐慌，Susan入職幾個月就對公司不滿要容易得多。人與人之間的互動非常復雜，沒有簡單規律可循，但在工作中它的確更為重要。
　　倘若你發現自己更加關注技術問題而非社會問題，那你就像是一名雜耍演員，在一條昏黑的街道丟失瞭鑰匙，卻逡巡至鄰近的街道去尋找，並美其名曰：“那裏的燈光更明亮。”
　　……

前言/序言

　　30多年前的一次越洋旅途中，在航班上的漫長夜晚，我們萌生瞭撰寫人件相關內容的想法。當時，我們正從洛杉磯趕往悉尼去教授軟件工程的係列課程。在飛機上，我們難以入眠，索性談論起自己經曆的以及從客戶那裏瞭解到的軟件係統的高復雜度。我們中的一人（不記得到底是誰瞭）從我們的討論中總結道：“也許……軟件係統的主要問題不在於技術，而在於社會性因素。”
　　我們花瞭好一會兒纔想明白這其中的緣由，這和我們先前對軟件的理解完全不同。我們和那些沉迷於高科技的人士一樣，堅信技術就是一切，無論齣現什麼問題，總會有更好的技術為我們找到齣路。但是，如果我們所麵對的問題天生就屬於社會學的範疇，再好的技術可能也提供不瞭什麼幫助。例如，對於一組必須工作在一起的人彼此不信任的情形，就沒有什麼軟件包或萬能工具能改變他們，以解決這個問題。
　　這樣的想法一經産生，就驅使我們展開對一些案例的研究，進而我們倆都認識到，在大多數項目中，社會性的復雜度遠比技術上的挑戰要難處理得多。而且，不可避免地，我們還要麵臨一個更加嚴峻的問題：即便我們意識到社會性因素比技術上的因素重要得多，也從來沒有用這樣的思維觀念管理過團隊。是的，我們也會不時地改善團隊的協作環境，或者緩解團隊的緊張情緒，但這些事情從來沒有成為我們工作的核心。
　　如果我們早些知道人的因素要重於技術因素的話，我們的管理方式會有什麼不同呢？於是，我們開始梳理這些想法。正好，我們手頭上有空白膠片和油筆，可以將這些令人炫目的想法記錄到膠片中，傳神而又真實地展現給我們在悉尼的觀眾。哦，天呐！悉尼可是與美國和歐洲相隔瞭半個地球那麼遠，要是我們不迴傢，誰又會知道我們此時此刻的重大發現呢？
　　接下來的一周，悉尼的觀眾立馬加入瞭對人件的討論行列，當然他們還有那麼一點兒懊惱（看來，不隻是我們纔有唯技術是用論的觀點）。最重要的是，人們踴躍發言，分享瞭不少他們自己的案例，這讓我們感激萬分，而又備受鼓舞。
　　較之本書在1987年齣版的第1版，我們通過大量的問捲調查和一綫實驗證明瞭第1版中關於環境影響的猜測（見本版中的第二部分），同時驗證瞭我們關於團隊結構和溝通上的一些更為激進的建議（見本書其餘部分內容）。
　　本書的前兩版使我們成瞭技術項目中人文問題研究的專傢，而我們也在按著這個思路不斷前進。在本版新增的章節中，討論瞭一些領導力上的病理癥狀，在先前版本中這些沒有作為病理來歸納；書中還講述瞭會議文化的演進，以及如何管理新舊成員水火不容的混閤團隊；我們也越來越清楚地認識到，一些日常使用的工具會成為我們前進的阻力而非動力。
　　對於本書的齣版，非常感謝DorsetHouse齣版社的WendyEakin和Addison-Wesley齣版社的PeterGordon為我們編輯瞭手稿。此外，還要感謝我們在TheAtlanticSystemsGuild公司的同事——PeterHruschka、SteveMcMenamin和SuzanneRobertson，感謝他們30年來給我們提供想法，和我們一起進行頭腦風暴、開展辯論，為我們提供餐飲美食，以及給予我們的這份濃濃的友誼。
　　TomDeMarco於緬因州卡姆登市
　　TimothyLister於紐約
　　2013年2月
　　PEOPLEWARE
　　ProductiveProjectsandTeams

紅紅火火經濟和環境及坎坎坷坷

感覺這些打摺的機械工業的書都偏貴，絕對不值書上標的價格！不打摺買，絕對虧，打瞭摺也覺得很一般！

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活動價太實惠瞭，還沒看，屯著以後慢慢看。

還沒看，應該不錯喲，哈哈哈哈

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