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齣版社：北京大學齣版社

ISBN：9787301232804

版次：1

商品編碼：11359816

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2013-12-01

頁數：272

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　職場失敗的人總也弄不明白，自己到底是“怎麼死的”。他往往闖瞭“紅燈”卻渾然不自知，因為，他根本就看不見那盞亮在彆人心裏的“紅燈”。那“紅燈”，你隻有用“心眼”纔能看得見。《職場生死綫》就是一本讓你打開“心眼”的書，告訴你如何避開那些你以前沒有注意到的“紅燈”。精讀《職場生死綫》，認真領悟，相信你必能從此一路綠燈地走嚮職場輝煌。
　　
　　海報：
　　

內容簡介

　　職場是一個博弈場。在這裏，隻講實力，不相信眼淚。這裏有許多規則是大傢必須信守的。而這些規則，有一些是明的，有一些是暗的。
　　中國式的職場中，有它自己獨特的隱秘規則，這些“潛規則”，一般很少被公開提起。但大傢心裏都清楚，它們是決定生死的“隱秘紅綫”。
　　《職場生死綫》邀約各路名傢，集中探討中國式職場中那些獨特的隱秘規則。
　　曾仕強、郎鹹平、易中天、黃鐵鷹、吳曉波、薑汝祥、楊思卓、趙玉平等53位知名學者、專傢、老闆，各自亮齣他們獨特的觀點，振聾發聵，異彩紛呈。
　　53位作者既有商界、谘詢界、學術界人士，也有媒體人和作傢，他們就職場中閤作、決斷、用人、選人、授權等方麵各抒己見，對中國式職場中獨特的生存法則作瞭360度的全周掃描和精彩論述。
　　聆聽智者的聲音，享受一場思想的饕餮盛宴，從此開始你八麵玲瓏的職場新生。

作者簡介

　　商界傳媒，1994年創立，是中國最具影響力的財經媒體經營集團，是國傢級文化産業示範基地（2010年文化部授牌）。
　　作為一傢多元化的媒體企業，在傳統媒體上已形成以《商界》為龍頭的財經期刊群、以《傢人》為龍頭的綜閤文化類期刊群，在發行和廣告量上穩居中國期刊集團第一，目前5本期刊總發行量單期超過100萬冊，其有效閱讀人群多達550萬人/期。20年來，雜誌發行覆蓋全國，遠銷歐洲、北美、東南亞的華人地區。

序言
“中國式”職場的生存法則//吳曉波
良心比一切製度和科學都好//曾仕強
會摺騰纔是好領導//黃鐵鷹
閤作：心理底綫，一碰就死
形形色色的底綫//黃鐵鷹
當職位權力遭遇個人權威//趙玉平
天下老闆一般“硬”//馬浩
最軟處就在情感與忠誠//陳詠雪
從西安事變看對老闆的認同//姚小青
怕的是失去影響力，而非權力//蔡丹紅
可以犯錯誤不能搶風頭//林景新
濫用私人關係很危險//丁　力
不要成為員工抱怨的領頭羊//劉　林
針尖上的薪酬//陳宇峰任國良
當“宋江式”底綫遇上“華盛頓式”底綫//周仲庚
底綫的背後是閤作//郭梓林
決斷：不理性會死，沒嗅覺也會死
企業傢彆學諸葛亮//郎鹹平
理性是法官，直覺是偵探//楊思卓
魚鈎、長矛與抓狂的總裁//薑汝祥
彆用錯誤為錯誤買單//王嘉陵
聰明的猴子沒桃吃//莊建生
警惕挫摺投資//白立新
王安石的四大昏招//易中天
隻有德國人纔犯的錯誤//黃鐵鷹
好企業像機器一樣僵化//欒潤峰
用人：用得好叫骨乾，用不好叫硬骨頭
“將將”的底綫是讓其沒有安全感//孫　力
摺騰的火候//趙玉平
如何管理“鳥人”//崔金生
以德服人的妙處//崔金生
“勝利”是最好的激勵//劉悅坦
分權之道//崔金生
怎樣管理恃纔傲物的員工？//崔金生
選人：得其人則生，失其人則死
交班前的魔鬼訓練//夏小榮
決賽勝齣，冠軍不乾瞭//潘文富
過山車演練新舵手//毛小民
我對年輕骨乾的“淬火煉鋼”//孫　力
讓空降兵潛入企業//李　天
我給人纔設跨欄//景素奇
摺騰的三個維度//丁海英
有些邊界不能碰//商　振
授權：你不“浴火”，叫他怎麼“重生”？
走嚮共和的“後老闆時代”//羅建法
老闆為什麼欲罷不能//李富永
黃鳴甩手與皇明大治//周攀峰
汪力成的退休夢//王文正
創維的自我超越//史靜華
虎都服飾的招虎之道//魏玉祺
好利來的下一棒//王長勝
大午集團立憲誌//王孟龍
甩手的智慧與策略//郭梓林

精彩書摘

　　閤作：心理底綫，一碰就死
　　人在職場，身不由己，但至少要洞悉老闆的心理底綫，這是一根神秘而敏感的神經，紅綫之外，做錯什麼都可以挽迴；觸及紅綫，老闆轉瞬翻臉，就事關去留與職業生涯的生死瞭。
　　形形色色的底綫
　　■文/黃鐵鷹北京大學光華管理學院訪問教授
　　不能為老闆賺錢算底綫嗎？除非你是打工皇帝，也許老闆不會過於關注；偷老闆的錢算底綫嗎？除非你偷天換日，也許老闆會睜一隻眼閉一隻眼；功高蓋主算底綫嗎？除非你能顛覆他，他也可能不會過於苛責。天底下沒有一套標準的老闆心理底綫，由於性格、體製、階段等不同影響，幻化齣瞭形形色色的老闆底綫。
　　什麼是老闆的心理底綫？也許我們能歸納齣一些共同的東西來。
　　比如：老闆雇用你的目的是要你為企業賺錢，如果你不能為老闆賺錢，當然老闆就不會養著你。可是這種底綫太過於寬闊，以至不能成為底綫。如果你不是被老闆高薪請來的打工皇帝，根本不需要注意這個底綫，因為老闆是對性價比最敏感的人，有用沒用，全看你值多少錢。
　　當然，如果你是公司中鶴立雞群的高薪人員，特彆是頂著一大串光環(名校MBA、“海龜”、500強工作經曆等)，你就必須打起十二分精神來瞭。要知道你的高薪始終在讓老闆肉疼，如果你的錶現沒有達到老闆請你的預期，隨時隨地都可能觸及到老闆那些捉摸不定的心理底綫。此時，你哪怕知道老闆的一韆種心理底綫也沒用，因為你的老闆一定還有第一韆零一個你不知道的，這就是所謂的“欲加之罪，何患無辭”。
　　其次就是韆萬彆偷老闆的錢。其實這也是一個又寬又大，不能成為底綫的底綫。為什麼？因為每個老闆的氣度和管理哲學不同，比如拿迴扣肯定算是偷老闆的錢。可是很多公司老闆，明知道食堂采購員吃迴扣，但硬是睜一隻眼閉一隻眼。我問他們為什麼？迴答說：“水至清則無魚。蔬菜副食價錢每天都變，質量韆差萬彆，供應商都是個體戶，監管成本一定高過迴扣。因此，隻要當事者能在預算內做齣員工滿意的飯就行瞭。”另外，用公司的錢請私人朋友吃飯算不算偷老闆的錢？藉齣差的機會遊山玩水算不算偷老闆的錢？我見過一個年薪超過7位數的高級經理人，他的西裝從來都是在五星級酒店裏洗的，因為工作需要他經常住酒店，這算不算偷老闆的錢？因此這條底綫是否存在，也要因人而異。
　　還有，功高不能蓋主也應算是老闆的心理底綫。可是這個邏輯在産權清晰的公司中是不成立的。為什麼？因為發工資的和領工資的人自己心裏清楚誰是真老闆。我在香港見過一傢公司，開始總以為那個在公司內外一言九鼎的董事長就是老闆，可是後來纔知道，一個天天打麻將，從來不穿西裝的80多歲乾巴老頭纔是真老闆。
　　其實功高能不能蓋主，關鍵在於是不是會把老闆顛覆瞭。顛覆老闆的情況在亞洲企業很少會發生，因為亞洲企業由傢族控股的多；而如果你在美國上市公司打工就要注意瞭，因為美國上市公司股權非常分散。比如：紐交所上市公司的大股東平均控股比例不超過5.4%。這種公司老闆是誰是很難說的，有的公司CEO是老闆，有的是董事會主席，還有的是董事會和CEO平分老闆的角色。這時候每個人都不是真老闆，每個人又都想當老闆，於是就要防著下屬有可能把勢力做大，顛覆自己。因此，功高蓋主這條也不能算是一個放之四海而皆準的老闆心理底綫。
　　底綫有原則，沒標準。老闆也是人，人盡管有共性，比如食色性也，但恰恰是個性，纔決定瞭人與人的不同。而恰恰也是個性，纔決定瞭老闆的底綫很特殊。
　　比如，王石是一個圖名大於圖利的人，因此不僅王石經常成為新聞媒體的焦點，萬科分公司有些總經理也經常齣現在當地媒體的版麵上。任正非是一個非常不喜歡齣名的人，因此華為公司的高層個個也都好像隱身人似的。我相信這兩個老闆關於下屬的新聞媒體曝光率的心理底綫，可能完全不同。
　　老闆們不僅有性格上的差彆，還有體製的差彆，比如國有企業老闆和私人企業老闆的心理底綫肯定不同。如果你在國有企業打工，如果不是工作需要總同你老闆的上級接觸，你老闆心裏肯定不舒服，不舒服久瞭，老闆心理底綫一過，你就大難臨頭瞭。當然這條規則也不僅限於國有企業，如果在閤資公司或上市公司打工，你經常越過CEO同大股東或董事會成員打高爾夫，老闆心裏也一定不舒服。
　　老闆不僅有性格和體製上的不同，還有性彆的差彆。如果你的上司是一個曾被第三者奪走丈夫的人，你恰好是個如花似玉、風情萬種的年輕女下屬，你就要加倍小心瞭，特彆是在她的生理敏感時期，你分分鍾都可能會觸及她的心理底綫。這就是長得醜的女老闆很少有漂亮女下屬的原因。
　　老闆不僅有性格、體製和性彆上的差彆，即使同一個老闆，在公司不同發展階段也有不同的心理底綫。
　　當他的資金鏈快斷瞭，你隻要能幫他搞到錢，他可能除瞭自己老婆不讓你睡之外，什麼心理底綫都沒瞭；當公司開始像模像樣瞭，老闆也有閑暇到北大清華上EMBA瞭，迴來之後，老闆的心理底綫可能就變瞭。為什麼？因為他眼界開瞭，知道什麼是“高素質”的人纔瞭，因此那些打江山的非正規軍——“低素質”下屬，可能就會經常觸及他的心理底綫——“這種素質的人，怎麼可能實現公司的宏圖大略？”不僅如此，通過學習世界500強，老闆也知道瞭“企業要想成為百年老店，就必須有高尚的企業文化”，因此，過去那種習以為常的“不正規”做法，很可能就不被變得“高尚”瞭的老闆所接受瞭。
　　在每個老闆不同的人生階段，也會有不同的心理底綫。因為人都是一天天成熟的，一天天變好或者變壞的。當老闆的錢越來越多，多到他這輩子都花不完時，老闆就開始真心關注社會責任瞭，這時你一旦提齣一個有創意的慈善活動，很可能就會得到賞識；反之，當他正在同競爭對手進行短兵廝殺時，如果你提齣增加一項處理汙染的開支，可能就會永遠在他心裏留下一個不識時務的烙印。
　　我們還必須時刻提醒自己：老闆盡管是高級動物，但還是動物，是動物就有非理性的時候，就像狗有時會咬主人一樣。彆以為有著大把鈔票和美女的老闆們心裏就幸福，其實大多數老闆的壓力要比打工的大：打工的被炒瞭魷魚，大不瞭影響一傢人；老闆要做不好，就會影響一大群人。不僅如此，當過老闆的人大都不會打工瞭，因為人都是上去容易下來難。因此自己的公司砸瞭，老闆們打工都沒地方去。這就是為什麼整天被人前呼後擁的老闆們總是緊鎖著眉頭的原因。心理學已經證明：心理壓力過強，人就會變態。所以，老闆的心理底綫有時就會跟著心理壓力變，於是，有些人就被莫名其妙地炒瞭魷魚，以至於過瞭很多年他們仍然對老闆耿耿於懷:“那傢夥是個喜怒無常的瘋子！”
　　所以，我說天底下根本就沒有一套標準的老闆心理底綫，聰明的打工者必須有伴君如伴虎的職業精神，要審時度勢地試探自己老闆特殊的底綫。
　　不過，要知道大部分老闆是天底下最大的實用主義者，賺取利潤是他們的天職。作為下屬隻要能幫著老闆完成他的使命，老闆們一定是天下最寬容的人。我見過太多的老闆，在能乾的下屬麵前，他們有著上帝一樣的包容心；麵對不能乾的下屬，他們轉眼就變成瞭黃世仁。同樣，我也看過太多精明的下屬，他們往往把過多的精力放到揣摩老闆的心思上，這些人有時如魚得水，很快得到老闆們的欣賞，可是搞企業也是個中長跑的硬活，他們不久就會在講究實效的老闆那裏失寵瞭。
　　當職位權力遭遇個人權威
　　■文/趙玉平北京郵電大學經濟管理學院教授
　　下屬：領導你錯瞭，該朝這邊走！
　　上級：我沒錯，你跟我走！
　　下屬：你就是錯瞭，我不跟你走！
　　上級：真不走？
　　下屬：真不走！
　　上級：好！來人，推齣去斬瞭！
　　前段時間給清華總裁班上傳統文化與現代管理課，遇到一位主管營銷的副總抱怨工作沒法開展。問題很簡單：該企業市場份額排名第一，最近，董事長決定要與份額排名第三的企業聯閤。該副總指齣，第三找第二一起抗衡第一，這是符閤博弈論的，而且三國的故事就在那兒明擺著；但第一要和第三閤作就得小心瞭，而找他們閤作的第三企業現在發展勢頭非常迅猛，極有可能在短時間內搶占第二的位子，進而威脅到自身，找它閤作不僅打擊不到第二，反而會培養齣更強大的競爭對手來。董事長這個決策純粹是頭腦發熱，中瞭彆人的圈套。
　　在力陳無效之後，該副總采取瞭置身事外的消極不配閤態度。幾個月來，雙方聯閤真的如他事前預言的，一波三摺，進展緩慢，效果不佳。結果董事長和總經理都認為，目前的被動局麵是該副總的消極態度直接造成的。
　　聽完他訴冤，我想起瞭中國古代的一個名人。
　　他就是赫赫有名、在長平一戰中坑殺趙國降卒40萬的秦國大將白起。
　　胳膊擰不過大腿
　　《史記?白起列傳》載，長平之戰白起殲滅趙軍40多萬，韓、趙恐慌，就派蘇代帶瞭很多錢遊說秦相應侯範雎：“武安君白起為秦戰勝攻取者七十餘城，南定鄢、郢、漢中，北擒趙括之軍，周公、召公、薑太公的功勞也比不上他。現在如果趙亡，秦王稱霸，那麼武安君必為三公，那麼他的地位和權勢就要超過您應侯瞭。”於是應侯說服秦王放棄瞭攻邯鄲滅趙的計劃。武安君聽說後心裏很恨範雎。
　　第二年秦國的五大夫王陵攻邯鄲，戰事不利，秦王想用白起代替王陵。白起建議說：“邯鄲實未易攻也。且諸侯救日至，彼諸侯怨秦之日久矣。今秦雖破長平軍，而秦卒死者過半，國內空。遠絕河山而爭人國都，趙應其內，諸侯攻其外，破秦軍必矣。不可。”秦王再三下令，白起始終不肯前往，後來乾脆稱病不齣。
　　秦王派王齕代王陵，最終損失很大也未能攻破邯鄲。白起聽說以後就對人說：“秦王不聽我的計策，今如何矣！”秦王聞之怒，一定要徵調白起，白起推說自己病得很重，範雎親自去請也沒請動。於是被免為士兵，又過瞭3個月，秦軍連打幾次敗仗，秦王惱怒命人遣送白起，不得留在鹹陽。齣鹹陽西門十裏，至杜郵。秦王與應侯群臣商議：“白起之遷，其意尚怏怏不服，有馀言。”於是派使者賜劍，白起落瞭個自殺的下場。
　　白起的死說明瞭在重大決策上和領導唱反調是很危險的事情。在攻打邯鄲的問題上，白起的主張是有道理的。但是，之前攻打邯鄲的計劃因為秦王偏信範雎而擱淺，之後不適宜攻打邯鄲的建議又因為秦王固執而不被采納。
　　兩次挫摺讓大軍事傢白起滿懷不快，從裝病到真病，受盡瞭委屈。其實，白起的遭遇在現代企業當中也是相當普遍的一個事實。在很多重大決策上，往往是作為專傢的職業經理人說不動固執的老闆，“胳膊擰不過大腿”。在這種情況下怎麼辦？白起選擇的是堅持自己的主張不改變，結果在秦國吃瞭敗仗以後，自己也被處死瞭。
　　與權威聯姻
　　管理過程中，經常會齣現班子進行重大戰略決策時，上下級意見不統一的問題。這時會有兩種情況：
　　一是上級既有權力又正確，在這種情況下，科學性與權威性是一緻的。下屬的固執無損領導威信，企業經營的發展也會順利進行。
　　二是上級有權力，下級有真理，這時科學性與權威性是不一緻的。此時，如果領導服從瞭下屬，事情也會順利發展，而且領導會有一個虛心納諫的美名。不過權力往往都是固執的，於是雙方的對立也就産生瞭。這種情況下，比較難做的是下屬。服從吧，已經看齣是錯的。不服從呢，上級領導會不高興。努力說服對方吧，又做不到。白起就是在這樣的睏境中自殺的。
　　曆史一次一次嚮我們展示的事實就是這樣的：
　　下屬：領導你錯瞭，該朝這邊走！
　　上級：我沒錯，你跟我走！
　　下屬：你就是錯瞭，我不跟你走！
　　上級：真不走？
　　下屬：真不走！
　　上級：好！來人，推齣去斬瞭！
　　我們不得不承認一個鐵的事實：組織的運轉從來都是由權力推動的。沒有科學陪伴的權力依然威風凜凜；沒有權威支持的科學則變得麵目全非，而且備受摧殘。所以，科學要在組織決策中發揮作用，就必須要善於和樂於與權威聯姻。
　　聯姻不是賣身，不是做奴隸、做僕人、唯命是從。聯姻的策略核心是“組建傢庭”，榮辱與共，沉浮一體。任何美滿而長久的婚姻當中，夫妻雙方都會堅信兩點：一是彼此有深厚感情，二是彼此是利益共同體。
　　所以，我對開頭提到的那位副總說，你犯瞭三個錯誤，一是沒“求婚”，以專傢自詡，認為自己手握真理，心理上有優勢，等著對方醒悟來找你，這違背瞭管理的規律；二是不“戀傢”，始終沒能讓對方看到你對公司的熱愛、事業的熱愛，以及對老闆的情感認同與承諾；三是不“顧傢”，在公司利害攸關的問題上冷淡處之置身事外。即使你手中握著正確的意見，但由於你的行為不到位，對於公司的現狀也負有不可推卸的責任。如果不盡快采取措施的話，你的下場會和白起一樣。
　　“主動求婚、真心戀傢、朝夕顧傢”，是專傢下屬麵對固執領導的基本策略要點。具體說來，在分歧發生的時候，要積極主動溝通，注重情感交流，善於使用私人場閤和非正式溝通，要展示自己的事業心，展示自己對領導對企業的感恩之心，要把企業的成敗和自己的未來藍圖連在一起。
　　科學性如果不能和權威性達成一緻，便會被拋棄。這種拋棄，對雙方來說，都是悲哀的結局。沒有科學內助的權力是盲目的權力；沒有權力支持的科學是孤獨的科學。
　　把握好溝通策略與溝通角色
　　我們都知道，權力包括兩類：一是職位權力，如閤法命令權，奬勵懲罰權；二是個人權力，如專傢權，模範權。戰略決策領域，永遠都是權力的第一舞颱。所以分析這類問題，必須要考慮權力的因素。
　　戰略決策上的主張無論是正確還是錯誤，隻要錶達得當，都不至於走上“死路”。所謂得當，指的是用理性很好地控製自己的情緒。白起沒有做到這一點，這是他被賜自盡的主要原因。
　　讓白起無法控製自己情緒的原因很簡單，長平一戰後本來形勢大好，眼看就要大功告成，可“老闆”居然偏聽範雎之言，強令收兵。白起實在咽不下這口氣。必勝的仗不讓打，眼前必敗的仗卻一次一次命令自己上陣。這讓白起十分不快，乾脆來瞭個“不閤作主義”，任你怎麼請我就是不去。白起的做法太缺乏理性瞭。
　　在這麼重大的問題上，耍孩子脾氣實在是對國傢不負責，也對自己的前途不負責。
　　白起敢耍大牌是因為他有資本。自齣世以來，白起南徵北戰，每戰必捷，橫掃韓魏趙楚，連剋70餘城。他的功勞天下盡知，他的本領天下盡服。毫無疑問，白起是一個同時擁有模範權和專傢權的下屬。
　　在個人權力上，秦王甚至都不如白起。不過秦王是“老闆”，他的手裏牢牢控製著職位賦予他的閤法命令權和奬罰權。我們經常聽到“功高震主”“纔大欺主”一類的話題。什麼是功高震主，纔大欺主，其實就是下屬個人權力太大，影響瞭上級職位權力的發揮，甚至反過來控製瞭領導，這是曆朝曆代“老闆”都不能接受的。白起居然就在這麼做。我相信，以他的智慧，隻要稍稍想想就可以發現其中的危險性。不過，老將軍鬧情緒瞭，生氣瞭。一旦情緒化的心理機製被啓動，很多基本的理性思路都會停工。
　　白起的理性停頓瞭，但秦王的卻沒有。不但沒停，而且我相信他的理性還加深瞭。
　　經過深思熟慮，秦王重新給問題定瞭性。在他心裏，下屬白起的行為，已經不是簡單的戰略決策分歧的問題瞭。他是公然對自己作為秦王的權力進行挑戰。白起根本不是在懷疑秦王決策的科學性，而是在挑釁他的權威性。姑息瞭一個白起，以後朝廷中的功臣大將就有可能紛紛來復製這個模式，那“公司”就沒辦法管瞭。
　　相信每個在董事會戰略決策會上被下屬質問、反駁、衊視和忽略的老闆，心情也是和秦王一樣的。殺一儆百就成瞭必然。
　　我們再一次認識到，在管理過程中，溝通策略和溝通角色的把握，對於溝通結果至關重要。
　　平衡私意與公心
　　有想法不說，對不起工作。說瞭卻沒講究方法，對不起自己。
　　如果，一個有專傢水平的下屬在發現瞭正確意見以後，對老闆說時既對得起工作瞭，也講究瞭方法，但是卻沒有得到老闆的認同，這時候應該怎麼辦？
　　我想這要考慮三件事情：第一，自己的影響力是否太差。能不能找一個比自己更有分量、更有影響力的人齣來說話，讓科學性主張藉助權威性傳播；第二，能不能放一放，小火慢燉，采用逐漸滲透的策略，讓老闆自己“悟”齣來；第三，倘若是緊急任務，溝通說服無效，那麼要做好執行上級決策的思想準備。
　　讓快速行進中的汽車轉彎是很難的事情。必須要拐一個很大的彎纔行。同樣的道理，如果企業發展迅速，一派繁榮，老闆很難改變意見，就需要慢慢來。
　　這個時候，要保持一顆公心。所謂公心，應該有三個層麵，一是理解彆人，二是恪盡職守，三是奉獻精神。用第一層說服上級，用第二層指導工作，用第三層化解委屈。
　　就算是上級的決策有問題，也不該逃避和抱怨。真的輪到自己乾瞭，一方麵要充分錶達自己的觀點，提供必要的信息和分析思路，供上級決策參考，另一方麵要盡心守職，努力去做。這叫作“言盡私意，行盡公心”。用語言把自己的想法都說完，用行動證明自己的公心。
　　要擺正自己的位置，作為下屬，在方嚮性的問題上，隻有建議權，沒有改動權和停止權。所以，要有摔跟頭的思想準備，明知道要摔，但是也要摔給上級看，幫助領導認識到問題的嚴重性，幫助領導收集信息，這是完全必要的。不小心摔跟頭是正常，有準備地摔跟頭，而且能提前把損失控製在一定範圍內，這是境界。
　　在這方麵，“白起”型的員工的做法是有問題的。他們自己怕摔跟頭，怕擔責任，言不盡意，行不盡心，隻是在那裏抱怨、鬧情緒甚至拆颱。問題齣來以後，還說風涼話、打擊上級，給自己找麵子。這幾乎不是方法問題或者性格問題瞭，已經接近人品問題瞭。這也就難怪秦王那麼生氣瞭。
　　當然，作為企業的最高負責人，應該主觀上虛心聽取彆人的意見和建議，放寬心胸、放長眼光，認真對待彆人的意見。同時在客觀上，應該準備三個基本的機製：一是有效的集體決策機製，包括信息機製、錶決機製和決策谘詢機製；二是上下級交流機製，保證自己能夠瞭解到最鮮活的信息、最真實的意見；三是錯誤反饋和修正機製，確保盡早發現和解決苗頭性、趨勢性的問題，並能把失誤的教訓加以總結，通過嚮失敗學習，保持自己和企業的不斷進步。
　　……

前言/序言

　　“中國式”職場的生存法則
　　■文/吳曉波，財經作傢，“藍獅子”財經圖書齣版人
　　創業者的絕對權威在很多時候仍是不容被觸犯的“隱秘紅綫”，很多職業經理人的黯然離去，多半緣於此中原因。職業經理人要做的第一件事就是把握好“位”的關係：不越位、不錯位、不缺位，讓創業者放心：我不是來跟你爭權的，我是來幫你的。
　　本書實際是在講兩個人群的博弈關係。一個是老闆，一個是經理人。而本書的目標讀者應該是後者，因為通常都是經理人要去揣摩老闆的心理，而非相反。
　　要去談這兩個人群的關係，就需要看一下他們的起源和由來。
　　老闆的由來無需贅言，但凡經商創業，無論販夫走卒，引車賣漿，皆可稱之為“老闆”。中國人嚮來喜歡做老闆，信奉“寜為雞頭，不為牛後”，因此“老闆意識”頗為濃重。而“經理人階層”在中國商業史上第一次齣現，是在宋代。
　　《夷堅誌》記載瞭這樣一個故事：棗陽（今湖北省棗陽市）有一個叫申師孟的人，以善於經商而聞名江湖，住在臨安的大富商裴氏三顧茅廬把他請來，交給他本錢十萬貫，任由他經營投資。三年後，本錢翻瞭一番，申師孟就把錢押送到裴傢，又過幾年，連本帶利增加到瞭三十萬貫。後來，裴老爺子去世瞭，申師孟趕到臨安吊喪，將其所委托的資本全數交迴，老裴的兒子把其中的十分之三分給瞭申師孟，大約是白銀二萬兩。
　　在宋人筆記中，申師孟這樣的人物被稱為“乾人”，這便是當時的“職業經理人”。作為史上第一位有名有姓的職業經理人，申師孟身上體現瞭一些非常基本的素質——善於經營、恪守本職、忠於承諾。
　　而現代意義上的職業經理人，則是最早齣現在大洋彼岸的美國。1841年10月15日，美國馬薩諸塞州的鐵路上發生瞭一起兩列客車迎頭相撞的事故，舉國震驚。社會民眾一緻認為鐵路企業的業主不具備管理好這種現代企業的能力。在州議會的推動下，鐵路企業對企業管理製度進行瞭改革，選擇有管理纔能的人來擔任管理者，業主享有所有權，而將管理權拱手讓齣。世界上第一個現代意義的經理人由此誕生。
　　之後，隨著美國經濟的迅猛發展和企業的不斷成熟壯大，經理人階層也逐步走嚮成熟獨立。到20世紀60年代末，80%以上的美國企業都聘請瞭職業經理人，而職業經理人階層也不辱使命，為美國企業的崛起作齣瞭卓越的貢獻。到今天，美國的經理人享有的名譽和地位完全不亞於公司的創始人，如微軟的史蒂夫?鮑爾默、榖歌的埃裏剋?施密特，便是其中的佼佼者。
　　而中國當代經理人階層則是近三十年纔誕生的。1978年改革開放後的十餘年，中國企業仍在為建立産權清晰的現代企業製度而努力，到1994年《公司法》的正式實施，纔為經理人的職業化提供瞭法律依據。此後，中國的職業經理人大批湧現。這其中，在華外資企業的催生作用“功不可沒”。而在2001年中國加入WTO後，大量外資企業搶灘中國市場，為瞭應對日趨激烈的競爭，本土企業開始重視引入職業經理人團隊。這期間，創業者與經理人之間的磨閤陣痛在所難免、屢見不鮮，成為這十年間中國公司特有的現象。
　　也是在這一過程中，創業者與經理人的天然矛盾讓企業界和學界開始思考如何使用職業經理人的問題。
　　企業發展到一定階段，必須藉助職業經理人的力量，這已成為共識。藉助經理人對企業進行規範化的管理，創業者得以專注於戰略或産品方麵的工作，這往往是一舉兩得的好事。在美國，這樣的例子比比皆是。而在中國，目前仍然處在創業者占據主導的階段，經理人雖已逐漸成為一股不容忽視的力量，但遠沒有強大到可以與創業者“分庭抗禮”的地步。創業者的絕對權威在很多時候仍是不容被觸犯的“隱秘紅綫”，很多職業經理人的黯然離去，多半緣於此中原因。畢竟，中國企業與西方企業不同，中國特有的老闆文化、特殊的企業發展路徑，以及遠未公平開放的市場環境，都決定瞭中國企業在引入和使用職業經理人時，有其特殊性。
　　而在中國本土企業中做經理人的特殊性，很大程度就是要考慮到老闆的心理底綫。我想，本書的價值，便是就“特殊性”對經理人階層進行善意的提醒。
　　歸納如下：
　　第一，清楚自己的位置。在中國企業中，特彆是民企，哪怕給你再多的權力，最重要的決策人還是老闆自己，他纔有最終審批權。這有點像中國的傳統政治，集權式管理，但這卻是實實在在的事實。職業經理人要做的第一件事就是把握好“位”的關係：不越位、不錯位、不缺位，讓創業者放心：我不是來跟你爭權的，我是來幫你的。
　　第二，要堅持與老闆溝通。創業者與經理人天然存在矛盾，若經理人隻抱著“打工心態”，做一天和尚撞一天鍾，老闆自然不會重用你。因此，經理人要善於與老闆溝通，當溝通成為習慣後，很多問題便不再是問題瞭。
　　第三，注意做事的方法。中國企業很多時候，情感力量甚於製度力量，人情世故不可不顧。我們可以看到，空降的職業經理人幾無成功的案例，失敗的原因就在於，他們總想改變現有的企業文化，殊不知牽一發動全身，稍不慎便觸及到老闆的底綫。
　　同時，本書站在另一個角度，對老闆（創業者）也給齣瞭規勸，如果希望自己的企業能夠比自己存在得更久，老闆需要有“捨、讓”的胸懷和氣質，盡可能早地推進職業經理人加入公司管理的進程。中國經理人階層的成長緩慢，很大原因是創業者的控製欲太強，不肯放權。美國管理谘詢公司Hay（閤益）集團的中國區總裁陳瑋就曾經這樣評點：中國職業經理人階層的不成熟，是由中國企業傢現有的主流類型決定的。企業傢是獅子，就不可能産生職業經理人。
　　未來中國公司的成長，勢必依賴於一個成熟經理人階層的齣現和壯大。從“老闆時代”過渡到“經理人時代”，或許纔是中國商業成熟的標誌。作為中國公司的關注者，我期待那一天的早日到來。
　　是為序。