　享誉国际的创新设计公司IDEO总裁蒂姆.布朗力作，带领我们认识“设计思考”。

　设计思考远远超乎我们以往所认知的美学与风格课题。它其实更代表一种对实验的开放精神，对说故事的热爱，对异质性成员编组合作的需求，以及用手思考，强调模型实作的直觉——它是用简洁纯熟的技巧去建造、制作和沟通复杂构想的整套有体系的做事方法。跟随这本《IDEO设计改变一切》，你会发现，设计思考不仅改变你我的生活，更可以改造组织、激发创新。

内容简介

　《IDEO，设计改变一切：设计思维如何变革组织和激发创新》不是写给设计师看的书，是为追求设计思考的组织及个人打造的蓝图，协助将设计思考这种以创意解决难题的做法，带进生活、组织、产品和服务，为社会整体和企业发掘新的替代方案。

　设计思考的价值不只局限在创意产业，或负责产品设计的工作者。事实上，用设计思考来解决需要多方考虑的抽象问题时，往往能发挥强大的功效，例如提升顾客对旅馆的经验感受，鼓励银行客户存更多钱，或为公益广告铺陈感动人心的叙述。设计思考的应用范围不断扩大，以解决各样的议题与关怀，从如何在开发家递送干净的饮水，到如何提升机场维安和微额融资的效率等等。

　在《IDEO，设计改变一切：设计思维如何变革组织和激发创新》中，享誉国际的创新设计公司IDEO总裁蒂姆·布朗，带领我们认识“设计思考”。这本洋溢着活力、能够启发灵感的指南，是每位迎接今日挑战以创造明日机会的人不可或缺的宝典。

作者简介

　蒂姆.布朗，世界创意公司IDEO总裁兼首席执行官。工业设计出身，多次获得设计大奖，作品曾在纽约现代艺术博物馆、东京AXIS艺廊、伦敦设计博物馆展出；他服务的客户遍及各个产业，包括苹果、微软、百事、宝洁、雀巢、福特等全球知名企业，同时他也是聪明人基金董事会成员。

　 2008年，他在《哈佛商业评论》发表文章中说：“像设计师一样思考，不只能改变开发产品、服务与流程的做法，甚至能改变构思策略的方式。”

精彩书评

　蒂姆用IDEO在众多行业中的成功实践向读者展示了：创新，首先要做的就是以设计思维来创造性地改变创新的过程和方法。

　 ——李开复创新工场董事长兼首席执行官

　在今天的，创新是一个炙手可热的话题，但是从设计的角度来看待和推动创新，对正在积极从“制造”向“创造”升级的经济来说，还是一个新鲜的、颇具前瞻性而又迫在眉睫的思路。这本书将会告诉的读者，具有创新力的设计思维和方法学将会如何给我们的产品、我们的组织以及我们所在的社会带来更多的惊喜和竞争力。这是一本值得阅读和分享的佳作。

　 ——刘积仁东软集团董事长兼首席执行官

　蒂姆在本书中所提倡的设计思维是以人为根本的创新思维方式，这不仅能帮助企业获得商业上的巨大成功，更有助于促进人类社会的良性发展，对这样一个处在急速发展中的国家而言，尤为重要。

　 ——褚立力东方投资集团董事长

　读这本书就像是老虎伍兹的教练在指点你如何打高尔夫球。IDEO公司获得的创新设计奖，比世界上任何公司获得的都多。如果你想要在工作中或生活中更具创新性，那就跟着冠军的教练来学习吧！

　 ——奇普.希思斯坦福大学商学院教授，畅销书《粘住》作者之一

　这是一本有关设计思维的著作，作者用他的聪慧、经验和一个个引人入胜的故事，为读者创造了一次愉悦的阅读之旅。在书中，作者以一种全新的方式，捕捉到了一切设计工作所需的情绪、思路和方法，无论对于产品设计、体验设计还是经营策略选择，都极具启发意义。

　 ——罗伯特.萨顿世界一流的创新管理大师，畅销书《论浑人》作者

　设计思维是一种看待世界的方式，如今，多数公司的结构和运作方式，都和设计思维背道而驰。当这些公司觉得需要向外寻求“创新”时，他们真正需要的，其实是改变内部的思维方式。

　 ——艾维.罗斯 Gap公司营销执行副总裁

前言
第一部分什么是设计思维？
第1章打动人心——设计思维不仅仅是形式
创新的三个空间
由“问题”转向“项目”
让简报成为经典的起始点
“我们”比任何个体都聪明
大团队中的小团队
第2章变需要为需求——把人放在首位
洞察力：从他人的生活学习
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的
行为转变：用洞见激发未来产品
换位思考：真切体会别人的感受
第3章思维矩阵——让思维过程变得更明晰
汇聚式思维和发散式思维
分析与综合
头脑风暴法
发挥视觉思维的作用
小小便利贴中的大创新
第4章用手来思考——模型的力量
模型，不求精细，胜在快速
适可而止
角色扮演
现场制作模型
管好你自己的事
第5章回到表面——设计客户体验
光有好想法是不够的
让消费者参与其中
人人皆是设计思考者
有想法更要有行动
第6章把你的想法传播出去——故事的影响力
在第四维空间做设计
将时间嵌入到设计过程中
为新想法争取资源
故事本身就是重点
从追求数字到服务大众
第二部分设计思维的未来
第7章把设计运用到组织中——授人以渔
设计思维：一种系统化的创新方法
用设计思维管理创新组合
把创新精神的编码写到组织基因中去
授人以渔
第8章让设计服务于整个社会——我们必须同舟共济
产品也是服务
向蜜蜂学习“系统规模”
从“柜台两侧”同时着手设计
改变我们的行为
以更少做出更多
第9章行动起来——到全球去
找出极端用户
与谁共事
做什么项目
解决身边的问题
从全球到地方
结语变革，从设计开始
致谢

精彩书摘

禧玛诺公司（Shimano）是日本一流的自行车配件制造商，2004年，该公司位于美国的传统高端公路赛车和山地自行车分部业绩平平。喜马诺公司一贯以新技术促发展，而且在创新技术方面投资甚大，希望以此能带来新的转机。面对不断变化的市场，喜马诺意识到，创新是摆脱困境的明智之举，因此它邀请IDEO公司与其合作。
合作伊始，我们就建立起了一种独特的设计者-客户关系，这种状况与几十年前、甚至几年前的情形大不相同。喜马诺并没有交给我们一系列技术参数和一大堆市场调研结果，然后让我们去设计一批零件。相反，我们通力合作，一起探索自行车市场不断变化的态势。
在初始阶段，我们组建了一支由设计者、行为科学家、销售人员和工程师组成的跨学科团队，团队的任务是找出适合于此项目的约束条件。团队开始时的直觉是，不应当把注意力集中在高端市场上。相反，团队成员分头外出调查，想要了解为什么90%的美国成年人不再骑自行车——虽然他们中90%的人小时候都骑过自行车！为了寻找思考这一问题的新思路，他们花时间跟各种各样的消费者呆在一起。团队成员发现，他们遇到的每个人，几乎都对儿时骑自行车的经历怀有美好回忆，然而现在却对骑车望而却步，这其中的原因包括：不愉快的买车经历（包括那些在多数独立自行车店里担任销售人员的运动员，他们身穿紧身骑行服，样子有些咄咄逼人，让顾客感觉不安）；自行车、配件和专业服饰过分复杂并贵得出奇；在没有自行车专用道的公路上骑车太危险；也许只有周末才骑车，但维护这样一辆复杂自行车，要求太高。团队成员还注意到，他们访谈过的每个人差不多都有一辆自行车扔在车库里，要么轮胎瘪了，要么闸线断了。
设计团队不仅从自行车玩家中寻求灵感，更重要的是，他们还从喜马诺核心客户群之外的人中寻求灵感。这种以人为本的探索让设计团队意识到，一种全新的骑车方式，或许能让美国消费者找回儿时骑车的感觉。一个尚未开发的巨大市场，开始在设计团体面前逐步形成。
每个美国人可能都记得老式施文滑行者自行车（Schwinn Coaster），该设计团队受这种自行车的启发，提出了“滑行”概念。滑行将那些早已放弃了骑车的人，又带回到了那曾经简单、直接、健康而且有趣的活动中去。滑行自行车，更多地为乐趣而非运动而设计，车把上没有控制装置，沿自行车框架没有蜿蜒排布的闸线，也没有一堆精密齿轮需要去清洁、调整、维修或更换。像我们记忆中最早的自行车那样，刹车是靠向后蹬脚踏板来实现的。滑行自行车将配备舒适的软车座、直立车把和抗扎车胎，而且几乎不需要进行日常维护。但这并不是简单的复古自行车：它采用了复杂的工艺，配备有自动传动装置，可以在自行车加速或减速时自动换档。
崔克（Trek），兰令（Raleigh）和捷安特（Giant），这三大自行车制造商，开始采用喜马诺的新型配件生产新型自行车，然而设计团队并未就此止步。通常的设计师也许会在设计出自行车之后就结束了设计项目，而全面的设计式思考者会向前迈进一步。他们为独立自行车销售商设计了店内的零售策略，一个目的就是用来减轻新手在这种环境下的不自在感，因为这些零售店的主要顾客是专业的自行车爱好者。该团队开发出了一个品牌，将滑行作为享受生活的方式。（“冷静。探索。游荡。闲逛。首款为闲散懒惰的游荡者设计的自行车。”）设计团队还与地方政府和自行车协会合作，设计了一项公共关系运动，其中包括一个网站，标出了适合骑车的安全区域。
在从灵感到想法，再到具体实施的过程中，许多其他的人和组织也参与到这个项目中来。值得注意的是，自行车外观，本应是设计师首先关注的问题，被推迟到了设计的后期才解决，那时设计团队创造出了一种“参考设计方案”，用来展示自行车可能的样子，并激发自行车制造商自己的设计团队开动脑筋，进行设计。这款自行车成功推出不到一年，另外7家制造商也签约制造滑行自行车了。这是从设计实践转化为设计式思维实践的一个绝佳案例。
……

前言/序言

旧观念的终结
几乎每个到过英格兰的人，都有过乘坐大西部铁路（Great Western Railway，简称GWR）列车的体验，这是维多利亚时期杰出工程师伊桑巴德.金德姆.布鲁内尔（Isambard Kingdom Brunel）的巅峰之作。我生长在离大西部铁路咫尺之遥的地方，小时候住在牛津郡乡间时，我经常沿着这条铁路线骑自行车，等待飞驰的特快列车以100英里的时速从我身边呼啸而过。比起过去，现在乘坐这条线路的火车可舒服多了（车厢已经配备了减震弹簧和软座椅），沿途的风景当然也变了，然而在建成一个半世纪后的今天，大西部铁路仍然是工业革命的标志——而且它也是设计式思维的力量改变世界的实证。
布鲁内尔是工程师中的佼佼者，但他所关注的并不局限于创造背后的技术。在设计这条铁路线时，布鲁内尔坚持坡道的起伏要尽可能平缓，因为他想让乘客有“飘浮过乡间”的感觉。他建造了桥梁、高架桥、山洞和隧道，这种种设计不仅仅是为了创造出高效的运输系统，也是为了给乘客营造出最佳的乘车体验。布鲁内尔甚至想象出一种集成式的运输系统：乘客可以从伦敦的帕丁顿火车站上车，最后从纽约的汽轮码头上岸。在他创造的每项杰出工程中，布鲁内尔都充分考虑到了技术可能性、商业化需求和人性化特点之间的平衡。他在这些方面表现出了无以伦比的天赋，特别是他的前瞻性视野更是令人惊叹。伊桑巴德.金德姆.布鲁内尔不只是一位杰出工程师或天才设计师，他也是运用设计式思维来思考的先驱之一。
自从1841年大西部铁路建成以来，工业化过程已经带来了难以置信的变化。技术的进步帮助数百万人摆脱了贫困，也提高了相当一部分人的生活水平。然而，当进入21世纪后，我们逐渐意识到，改变了我们的生活、工作和娱乐的技术与工业革命，也产生了负面影响。曾经遮蔽了曼彻斯特和伯明翰天空的滚滚黑烟，已经改变了我们这个星球的气候。从各式工厂和作坊中批量制造出的廉价商品，源源不断地涌入市场，滋长了过度消费的文化和惊人的浪费。农业的工业化让我们面对自然和人为灾害却无能为力。曾经的创新性突破已经成为今天的常规流程，深圳和班加罗尔[班加罗尔是印度第三大城市，近年来已成为印度信息科技的中心，被称为“印度的硅谷”——译者注]的企业与硅谷和底特律的公司，都遵循着同样的管理理论，也面临着同样的商业化过程的陷阱。
技术发展的潜力还没有完全展现出来。由互联网引发的通信革命，拉近了人与人之间的距离，并且让人们用前所未有的方式来分享观点、创造新构想。生物、化学和物理等学科已经融合在一起，发展出了生物技术和纳米技术，使我们有可能生产出治疗绝症的药物和性能出众的新材料。但是单凭这些令人惊叹不已的科技成就，并不能帮助我们扭转令人堪忧的前途。相反，如果我们只是依靠新技术革命的成果，就有可能陷入更深的泥潭。
我们需要全新选择
与过去的时代相比，纯粹以技术为中心的创新观念，更加不能适应当今世界的发展。基于既有思维模式与策略的管理哲学，很可能无法面对国内外社会发展带来的全新挑战。我们需要全新的选择——能够平衡个人与整个社会不同需求的新产品；能够解决全球范围内健康、贫困和教育问题的新思路；某种新策略，能够带来重大变革，并能够让每一个受到影响的人都能胸怀使命感，积极参与这个过程。我们处在一个难以想象的非常时期，因为我们拥有的创造性资源远远不足以应对我们面临的巨大挑战。有抱负的创新者也许参加过某个“头脑风暴”会议，或者学会了一些应对问题的招数或把戏，但这些有效的方法或策略仅仅局限于特定场合和团体，很少会以新产品、新服务或新策略的形式，出现在这些小圈子之外的现实世界中。
我们需要的是一种有影响力、高效、可广泛采用的创新方式，这种方式应当能被整合到从商业到社会的所有层面中去，个人和团队可以用它创造出突破性想法，在真实世界中实现这些想法并使它发挥作用。设计式思维，即本书的主题，就是要提供这样一种全新的创新式思维方式。
设计师要在满足商业利益与技术可能性的前提下，设计出能满足人们需求的产品。几十年来在追求这一目标的过程中，设计师获得了很多宝贵技艺，而这些技艺正是设计式思维的源头。凭借这种设计技艺，通过整合与兼顾人们的需求、技术的可行性与商业利益的合理要求，设计师已经能够创造出人们喜爱的各种产品。而设计式思维比设计技艺又向前迈进了一步，它将设计方法交给了那些从不认为自己是设计师的人，并让他们运用这些方法来解决更大范围内的问题。
设计式思维描述的是我们都具备的能力，而传统的解决问题方式常常会忽视这些能力。设计式思维不仅以人为中心，而且是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。设计式思维依赖于人的各种能力：直觉、辨别图形的能力、建构既具有实用功能又能体现情感意义的想法的能力、以及运用各种媒介而不仅仅是用文字或符号表达自己的能力。没有人会完全依靠感觉、直觉和灵感来经营企业，但是过分依赖理性和分析同样有可能对企业经营带来损害。居于设计过程中心的整合式方法，是超越上述两种方式的“第三条道路”。
逆流而上
我接受的是工业设计师的专业训练，而我却花了好长时间才认识到“做一名设计者”和“像设计者那样去思考”是有重大区别的。经过了七年的大学本科和研究生教育、以及十五年的专业实践，我才隐约感觉到，我所做的不仅仅是连接客户工程部和市场营销人员的链条中的一环。
我以专业设计师身份设计的第一批产品，是为历史悠久的英国机械制造商沃德金.博斯格林公司（WadkinBursgreen）设计的。该公司邀我这个未经考验的年轻工业设计师加盟，帮助他们改进专业木工机床。我花了一夏天的时间制图、做模型，设计出了更好看的圆锯和更好用的主轴成型机。我觉得自己做得相当不错，时隔30年，在有些工厂还能看到我设计的机器。然而你却找不到沃德金.博斯格林公司了，因为它早就倒闭了。身为设计师，我当时没有看到，前景堪忧的不是木工机床的设计，而是木制品工业的未来。
渐渐地，我开始看到设计式思维的力量：设计是轮子的中轴，而非链条中简单的一环。当我离开了象牙塔般与世隔绝的美术学院——在那里每个人看起来都一个样，做事一个样，说话也一个样——进入商界后，我的时间更多地是花在向客户解释什么是设计，而不是实际进行设计。到那时我才意识到，我以前学会的理解这种这个世界的操作准则，与我的客户对世界的理解方式截然不同。由此带来的困惑，妨碍了我的创造力和工作效率。
我还意识到，那些启发我的人，不一定是专业设计人员，而是像伊桑巴德.金德姆.布鲁内尔、托马斯.爱迪生（ThomasEdison）和斐迪南.保时捷[斐迪南.保时捷，著名德国汽车工程师,设计了大众生产的甲壳虫汽车，并与他的儿子费里.保时捷（FerryPorsche）开设了保时捷汽车公司——译者注]（FerdinandPorsche）这样的工程师，他们似乎都有着以人为本，而非以技术为本的世界观；像唐.诺曼（DonNorman）这样的行为科学家，他发出了产品为何如此令人摸不着头脑的疑问；像安迪.高兹沃斯（AndyGoldsworthy）和安托尼.高莫利（AntonyGormley）这样的艺术家，他们将观赏者带入到某种体验中，让观赏者成为了艺术品的一部分；以及像史蒂文.乔布斯（SteveJobs）和盛田昭夫这样的企业领袖，他们创造出了独特而意义深远的产品。我意识到，在“天才”和“梦想家”这类人所共知的华丽词藻背后，是对设计式思维原则的信守与坚持。
硅谷的公司通常会周期性地经历繁荣与衰退的循环。几年前，在这样一个寻常可见的周期中，我和同事们努力寻找对策，使得IDEO公司有继续存在的意义，并在这个世界上发挥作用。有很多人对我们的设计服务感兴趣，然而我们也注意到，越来越多的人要求我们帮助解决那些看起来跟传统观念所认为的设计毫无关联的问题。一家医疗保健基金组织要我们帮助他们重建组织架构；一家百年制造企业要我们帮助他们更好地了解他们的客户；一所顶级名牌大学要我们为其设计非传统的学习环境。这些非传统项目迫使我们走出心理上的安全区域，但这很令人兴奋，因为它为我们带来了新的可能性，让我们有机会对这个世界产生更大的影响。
我们开始采用“用小写d来设计”这个说法，描述我们正在进入的全新设计领域，并希望我们的设计能够超越那些展示在时尚生活杂志中或安放在现代艺术博物馆基座上的雕塑作品。然而我们一直对这个说法不是很满意。有一天，我跟我的朋友，斯坦福大学教授及IDEO公司创办人戴维.凯利（DavidKelley）聊天时，他说每次有人问他关于设计的问题时，他发现自己会用“思维”这个词来解释设计者都在做什么。于是我决定采用“设计式思维”这个说法。现在我用“设计式思维”来描述一系列原则，而各类人可以应用这些原则解决很多问题。我已经皈依了设计式思维，并成为设计式思维的传道者。
然而我并不是一个孤独的先驱者。现在，最先进的企业不再招募设计师来改善已有的想法，使其更具吸引力，而是向设计师们提出挑战，要求他们在开发过程开始时就创造出新想法。前者的角色是战术层面的，通常是在已有的基础之上再向前推进一步。而后者的角色是战略层面的，它将“设计”拉出了设计工作室，并释放出设计式思维的颠覆性和改变游戏规则的潜能。在世界顶级企业的董事会议上现在能看到设计者的身影，这并不是个偶然。设计式思维已经开始在公司内部向管理的上层延伸了。
此外，设计式思维的原则可以应用于不同领域的组织中，而不仅仅局限于那些开发新产品的企业。能干的设计师总能对前一年的新型产品从设计的角度进行改进，而由熟练的设计式思考者组成的跨学科团队，则有能力解决更复杂的问题。从儿童肥胖症到预防犯罪，再到气候变化，设计式思维目前正被用来解决一系列难题，设计式思维所创造的产品与服务，完全不同于那些充斥在时尚消闲出版物中令人艳羡的精美物品。
企业对设计越来越感兴趣的原因非常清楚。当发展中国家的经济活动中心不可避免地从工业制造转向创造知识与提供服务时，创新就成为了一种生存策略。此外，创新不再局限于推出新型实体产品，还包括开发出新型的进程、服务、互动、娱乐模式、交流与合作的方式。这些恰恰是以人为本的任务，也是设计者的日常工作。从“设计行为”到“设计式思维”的自然演进，反映出当今企业领袖越来越强烈地意识到，设计实在太重要了，不能仅仅把它们留给设计师去考虑。
本书分为上下两篇。上篇介绍了设计式思维的一些重要阶段。我并无意将这部分写成“操作指南”，因为这些技巧最终是要通过实践而获得的。我希望本书的上篇能 IDEO，设计改变一切：设计思维如何变革组织和激发创新下载 mobi epub pdf txt 电子书格式