具體描述
作者之一道格拉斯斯通是美國知名的溝通專傢。曾先後服務過波音、埃森哲、IBM、JP摩根、優尼科等世界知名企業。他還曾深入參與1980年美國伊拉剋人質衝突談判，結束南非種族隔離談判，並被哥斯達黎加總統奉為座上賓。
布魯斯佩頓也是暢銷書《Getting to Yes》（中文版書名為《談判力》）的作者之一。
希拉漢身兼數職，她既是三一谘詢集團的閤夥人，又是哈佛法學院的一名法學講師，同時，她也是哈佛經理人教育係列課程的授課教師，為律師及各大公司的行政主管教授相關課程。
序
緻謝
前言
第一部分 問題
第一章 挑選齣三種談話
第二部分 嚮學習型姿態轉變
“發生瞭什麼”對話
第二章 停止爭論誰對誰錯：瞭解他人的故事
第三章 不要設定對方的意圖：讓矛盾與意圖無關
第四章 放棄指責：將歸責係統圖錶化
情緒對話
第五章 掌握你的情緒――不然，它們將會成為你的主宰
自我認知對話媒體評論
我對這類型的書一嚮是懷疑有加，這本書卻是個例外。我一再重讀這本書，在生活中運用它的方法；讀者所求的，也不過就是如此吧。
――湯姆彼得斯 暢銷書《追求卓越》作者
――彼得森吉 暢銷書《第五項修煉》作者
麵對人生艱難時刻z需要的情緒智慧。
――丹尼爾戈曼 暢銷書《情商》作者
――阿爾奇埃普斯 哈佛大學教務長
這本書可能是溝通類書籍中z重要的一本。這本書分析解讀令人們在會談中停滯不前的行為模式，是其他同類書籍未觸及的議題。它協助人們處理人際關係，創造長久的改善。
在過去的幾年中，我真的一直都在想方設法地幫助傑剋，照顧他的生意，可每次我與他的閤作都並不是十分順利，總會齣點小麻煩。可每逢遇到麻煩，他就隻會和我爭辯，而從來不會從“顧客就是上帝，顧客永遠是對的”的角度齣發為我著想！我自己都很納悶，我怎麼就會對他如此的“情有獨鍾”？
在手冊這件事情上，真正讓我生氣的是事情發生後，傑剋隻知道找藉口掩飾自己的錯誤，而不是想辦法去改正錯誤。他很清楚，這本手冊根本就沒有達到專業標準。在整個財務業績陳述中，收入圖錶從來都是z關鍵的一部分。
意見不和並不是件壞事，也並不是一定就會使談話陷入睏境。我們經常會遇到與他人意見相左的情況，而通常也不會有人特彆在意對方是否同意自己的觀點。
但是，在某些情況下，我們就會變得“斤斤計較”，十分在意對方是否與自己意見一緻。這時，意見不和似乎就成瞭引發談話矛盾的z主要原因。我們同意的，他們不同意；我們需要他們做的，他們不想做。無論我們z後是否堅持己見，意見不和都會給我們的心裏留下一種受傷和失落的感覺，或是讓我們覺得自己被誤解瞭。而且，由意見不和所造成的影響還會一直延續到將來，無論何時，我們隻要一想到它，當初所受的傷害和失落感就會不由自主地湧上心頭。
當談話雙方意見不和時，爭辯似乎就變得順理成章瞭，哪怕發生不理智的爭吵也很正常。可事實上，爭辯根本就於事無補。
他們很自私。“我的女朋友不和我一起去見婚姻谘詢顧問。她說這根本就是浪費錢。我告訴她，這對我很重要，可是她卻毫不在乎。”
他們很天真。“說到要去紐約，我女兒就開始做她的錶演夢，並且相信自己一定能站在那兒的大舞颱上。她根本就不知道為此她將要麵對的是什麼。”
他們總想控製一切。“我們做每一件事都必須遵循老闆的要求。他總認為自己的想法是z好的，即使是在他根本不知道自己在說什麼的情況下，也?然如此，我都快被他這種蠻不講理的行為方式逼瘋瞭。”
他們已經失去理智瞭。“貝莎阿姨睡在一個破舊不平的床墊上，更糟的是，她還有很嚴重的腰病，可是，無論我說什麼，她都不讓我給她換一個新床墊。傢裏所有的人都對我說，‘羅裏，貝莎阿姨已經失去理智瞭。你根本無法同她講道理。’我想，他們是對的。”
如果這就是我們的想法，那麼，我們與他人的談話會以爭辯結束也就不足為奇瞭。就拿z後一個例子來說，羅裏很關心貝莎阿姨，而且她也有能力去幫助她。所以，羅裏就做瞭一件常人大都會這麼做的事情：如果對方很固執，我們?會采取一種更加強硬的方法，以一種更加執著的態度去打消他們之前的觀點。（隻要你試一試，你就會發現新床墊是多麼的舒適！）
用戶評價
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