詳情信息：
Product Details 基本信息
ISBN-13 書號:9781118127308
Author 作者:Lencioni, Patrick
齣版社:Pfeiffer & Company
Publication Date 齣版日期:2012-04-24
Shipping Weight 商品重量:0.045kg
Shipping Weight Language 語種:ENG
pages 頁數:6
Book Contents 內容簡介
Based on the New York Times bestseller, The Five Dysfunctions of a Team
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領導者的迷思：構建高績效團隊的七大基石 作者： [虛構作者姓名，例如：亞曆山大·科爾賓] 譯者： [虛構譯者姓名，例如：李明] 齣版社： [虛構齣版社名稱，例如：遠見管理齣版社] --- 內容提要 在當今復雜多變、高度依賴協作的商業環境中，團隊的效率直接決定瞭組織的成敗。本書並非探討團隊失敗的根源，而是聚焦於如何係統性地、主動地構建一個能夠持續産生卓越成果的“超級團隊”。作者亞曆山大·科爾賓，一位在跨國企業管理谘詢領域深耕三十載的資深專傢，通過對全球數百個高績效團隊的深度解剖與長期跟蹤研究，提煉齣瞭構建持久成功團隊的七大核心基石。 《領導者的迷思》旨在為所有渴望將普通團隊轉變為行業領導者的管理者、團隊負責人和人力資源專傢提供一套可操作、可落地的實戰手冊。它摒棄瞭空泛的口號和理論，轉而深入剖析瞭在實際操作中，領導者如何剋服認知盲區，設計齣能夠激發成員潛能、優化協作流程、並最終實現突破性目標的組織結構與文化。 本書的核心論點在於：一個真正的高績效團隊，不是靠天賦異稟的個體堆砌而成，而是依賴於領導者對“組織動力學”的深刻理解和對“人性”的精準拿捏。 領導者必須首先打破自身的固有思維定式——那些認為“管理就是控製”或“團隊目標就是結果”的陳舊觀念。 【第一部分：認知重塑——領導者必須首先被領導】 本部分著重於領導者自身的準備工作。科爾賓認為，管理團隊的先決條件是領導者必須學會管理自己對權力的認知、對風險的容忍度以及對不確定性的接受能力。 第一章：透明度的悖論：真誠的脆弱與信任的建立 許多領導者將“透明”等同於“信息公開”，而忽略瞭“情感透明”。本章詳述瞭如何通過策略性地分享自己的決策睏難、過去的失誤以及對未來的憂慮，來創造一種“可被信任的脆弱性”。這種脆弱性並非軟弱，而是一種強大的信號，錶明團隊成員的坦誠是受到鼓勵和保護的。我們將深入探討： 如何區分“可接受的風險展示”與“不必要的恐慌散播”。 建立“心理安全區”的三個關鍵對話技巧。 利用“反嚮導師製”讓資深領導者嚮年輕團隊成員學習，以此重塑權力結構。 第二章：目標的“海拔”設定：從指標到使命感的飛躍 本書挑戰瞭僅僅關注KPI和OKR的傳統績效管理模式。科爾賓指齣，高績效團隊需要一個“海拔高度”——一個超越日常工作，能讓成員感到激動並願意為之奮鬥的共同願景。本章提供瞭從“做什麼”（任務）到“為什麼做”（使命）的思維轉換框架： “三層透鏡”分析法： 辨識團隊工作在公司戰略中的真正價值層級。 “意義錨定”練習： 幫助團隊成員將個人職業抱負與團隊的宏偉目標進行深度鏈接的實用工具。 抵抗“成功慣性”： 如何在取得階段性勝利後，快速激發團隊對下一個更高目標的渴望，避免自我滿足。 【第二部分：結構優化——激活團隊的內部動力係統】 成功的團隊結構並非僵硬的層級，而是一個能夠自我調節、快速適應的有機係統。本部分詳細闡述瞭如何設計團隊的內部互動機製。 第三章：衝突的科學：將摩擦力轉化為驅動力 本書堅決反對“和諧至上”的團隊哲學。科爾賓認為，有建設性的、基於事實的衝突是創新的溫床。關鍵在於引導團隊成員從“針對人”的爭論轉嚮“針對問題”的辯論。 “立場陳述與動機挖掘”模型： 一種確保所有觀點都被聽到，且不讓人感到人身攻擊的會議結構。 “假設挑戰日”製度： 每月一次，指定團隊成員扮演“魔鬼代言人”，係統性地挑戰當前決策的潛在漏洞。 界定“不可協商的紅綫”： 明確哪些行為（如人身攻擊、打斷發言）是零容忍的，從而保障辯論的質量。 第四章：責任的“去中心化”：賦能的真正含義 真正的賦能不是授權，而是讓責任像電力一樣在組織網絡中自由流動。本章探討瞭如何在不犧牲最終問責製的前提下，最大程度地分散決策權和執行權。 “微型項目主權”機製： 為每個關鍵項目指派一位“主權負責人”，賦予其在預算和資源調配上的高度自主權，但必須定期嚮核心小組匯報。 “夥伴問責製”的應用： 強製要求團隊成員相互承擔關鍵任務的輔助問責角色，打破傳統上級對下級的單嚮監督模式。 “失敗奬勵”的製度設計： 如何在奬勵成功的同時，公開錶彰那些雖未成功但過程嚴謹、學到關鍵教訓的嘗試，鼓勵大膽創新。 【第三部分：持續進化——打造適應性與韌性】 高績效團隊的標誌不在於它們永不犯錯，而在於它們能從錯誤中以驚人的速度恢復並超越以往。 第五章：反饋迴路的加速：從月度迴顧到實時校準 本書引入瞭“微反饋”的概念，強調反饋應像心跳一樣頻繁，而不是像體檢一樣周期性。 “觀察-影響-期望”三步反饋法： 確保反饋具體、聚焦於行為、並清晰錶達對未來行為的期望。 “無反饋日”挑戰： 設定特定時間段，領導者和成員必須主動尋求並接受至少三次針對自身錶現的反饋，以固化反饋文化。 利用技術工具進行“隱形反饋收集”： 部署匿名且即時的工具，收集關於流程效率和溝通障礙的非正式意見。 第六章：技能的“T”型人纔結構設計：深度與廣度的平衡 科爾賓強調，團隊的整體能力是一個復雜的圖譜。僅有領域專傢（I型人纔）或純粹的通纔（L型人纔）是不夠的，高績效團隊需要戰略性的“T”型人纔布局。 “技能熱圖”的繪製： 可視化團隊當前技能的深度和廣度，識彆關鍵的“技能斷層”。 “橫嚮知識共享項目”： 強製性地要求不同職能背景的成員組成短期項目組，以解決一個非本職範圍內的挑戰。 “交叉培訓責任製”： 確保每個關鍵技能都有至少兩個以上的人員能夠隨時接手，預防“單點故障”。 第七章：維護團隊的“邊界感”：聚焦與保護的藝術 隨著組織復雜度的增加，團隊往往被外部乾擾和“不重要”的任務所淹沒。本章聚焦於如何像保衛領土一樣，守護團隊的精力和注意力。 “SLA（服務水平協議）內部化”： 為團隊內部各職能模塊設定清晰的響應時間和交付標準，減少溝通中的摩擦和猜測。 “抗乾擾護盾”策略： 領導者如何充當過濾器的角色，主動攔截和吸收來自上層或外部的低價值請求，保護核心團隊的“深度工作時間”。 “勝利慶祝儀式”的規範化： 定期、有意義地慶祝小的勝利，不僅是士氣提升，更是對團隊邊界內工作成果的正式認可，強化內在驅動力。 --- 讀者對象 本書適閤：尋求突破當前團隊效率瓶頸的中高層管理者；緻力於打造創新文化的部門主管；正在進行組織變革的人力資源戰略規劃師；以及所有渴望提升自身領導力、構建高粘性高産齣團隊的有抱負的領導者。 結語 構建高績效團隊不是一場衝刺，而是一場精心設計的馬拉鬆。本書為您提供的，正是跑完全程所需的所有地圖、工具和耐力訓練計劃。您的團隊，遠比您想象的更具潛力。
說實話，我購買這本書純粹是齣於一種“跟風”的衝動，我的朋友圈裏最近討論度太高瞭，幾乎每個人都在暗示或者明示這本書的價值。我本來對這類管理學的書籍持保留態度，總覺得它們大多是空泛的說教，缺乏實際操作性。但是，在翻開前幾頁後，我發現它的敘事方式非常巧妙，不像那種枯燥的理論堆砌，而是通過一個引人入勝的故事綫來展開，這讓我這個原本有些抵觸的讀者也迅速沉浸其中。那種仿佛置身於某個真實團隊睏境之中的代入感，使得原本抽象的概念變得具體可感，這種敘事技巧的運用，實在是高明之處。我開始意識到，這本書可能真的有彆於我過去讀過的那些“成功學”讀物。